Цифровое руководство не является вспомогательной частью функций руководителя

Быть руководителем становится все сложнее. Стремительный темп изменений в области бизнеса и технологий означает, что все больше и больше компаний окажутся в процессе переворота. И действительно, наше последнее исследование MIT, в рамках которого мы опросили более 1000 руководителей (из 131 стран и 27 отраслей, организаций различных размеров), показало, что 90% руководителей считают, что их предприятия находятся в процессе переворота или возрождения с использованием цифровых бизнес-моделей, а 70% считают, что для адаптации у них не имеется надлежащих навыков, лидера или операционной структуры. Они оказались в невыгодном положении.
Цифровое руководство не является вспомогательной частью функций руководителя - журнал для HRЧто же должен сделать руководитель? Следует ли нанять директора по цифровым технологиям? Следует ли заменить управленческий персонал руководителями интернет-компаний? Следует ли заставлять всех изучать мобильные компьютерные среды и цифровые бизнес-модели?
Может быть, это и конструктивные идеи, но, как показывает наше исследование, на повестке дня стоит что-то более фундаментальное. Компании, быстро адаптировавшиеся к цифровым бизнес-моделям, не просто «делают по-цифровому», они «действуют по-цифровому». Другими словами, они практикуют совершенно новую модель управления. И их руководители стоят во главе этого.
Что же в этом смысле означает цифровое руководство? В нашем исследовании, названном «цифровая ДНК», мы выделили 23 новых метода управления, которые должны учитывать руководители, сосредоточиваясь на расширении прав и возможностей, экспериментировании, сотрудничестве, данных и скорости.
Цифровые лидеры создают небольшие команды с широкими возможностями.  Они вверяют этим командам выполнение работы и возлагают на них ответственность за   взаимодействие с клиентами. Они строят информационные системы в режиме реального времени для поддержки принятия решений и рассчитывают, что эти команды начнут с малого, будут повторять, экспериментировать и адаптироваться. Они смотрят на свой бизнес как на платформы, а не только как на продукты и услуги. И они разрабатывают платформу вокруг систем, которые могут расширяться, адаптироваться и поставлять информацию в реальном времени руководителям на всех уровнях. Вот как можно поместить это в контекст на реальном примере. Одна крупная медийная организация сталкивается с сильными зарекомендовавшими себя игроками и работает на рынке, который очень быстро развивается. Вместо того чтобы использовать традиционные методы управления сверху-вниз, компания организовалась в единицы малого бизнеса, каждая из которых работает на местном уровне.
Географические бизнес-единицы отвечают за наем нужных людей, продажу своей продукции и подготовку новых клиентов. Они знают местный рынок, продвигают свои предложения внутри общины и зачастую выступают в качестве лидеров общин. Они получают огромную ответственность на местном уровне, и многие из их местных лидеров приходят извне отрасли.
Для поддержки этой децентрализованной правомочной организации компания построила мобильную информационную платформу в реальном времени. Все действия компании – от найма до закупок, от услуг до привлечения сотрудников — осуществляются с помощью мобильных приложений. Региональные управляющие и руководители в головных офисах могут следить за наймом сотрудников, ростом клиентской базы, удовлетворенностью сотрудников и клиентов в реальном времени. Поэтому, к высоким полномочиям и возможностям этих небольших команд прибавляется и высокая ответственность.
Цифровое руководство не является вспомогательной частью функций руководителя - английский для HRВ целях продвижения инноваций и обслуживания на местном уровне, компания нанимает людей с предпринимательским опытом и дает им свободу разрабатывать рекламные кампании, программы сбыта и маркетинговые мероприятия на свое усмотрение. Команды обмениваются информацией повсеместно через сеть передачи видеоданных компании, и все в компании используют стандартные мобильные приложения для связи.
Что же уникального в руководстве этой компании? Руководители непосредственно участвуют в архитектуре, культуре, а также в показателях компании, нанимая  людей, которые могут внедрять инновации и развивать бизнес и привлекать их к ответственности с минимальным участием руководителей среднего звена. Команда руководителей высшего звена часто встречается, чтобы обсудить показатели и тенденции.
Один из ключей к цифровому руководству такого рода – способность трансформироваться при изменении бизнеса. Мы называем эту производственную структуру «сетью команд». Вместо того чтобы осуществлять свою деятельность посредством традиционной иерархии, компания смотрит на каждую географическую единицу как на маленького «посредника». Корпоративные функции  работают как общие услуги для предоставления масштабируемых программ, но люди делают то, что им нужно, чтобы добиться успеха. Если предприятие нуждается в помощи при наборе сотрудников, обслуживании клиентов, маркетинге, обучении или в других областях, компания перестраивает свою местную организацию для оказания поддержки. Цели и показатели являются местными и общими, так что люди имеют стимул работать вместе для достижения общих целей компании.
Изучая цифровое руководство в течение последних нескольких лет, мы обнаружили еще кое-что важное: ключевым фактором является культура. Успех во многом зависит от людей, обменивающихся информацией друг с другом, налаживающих партнерские связи и постоянно самообразовывающихся. Это возможно только тогда, когда вы создаете коллективную, прозрачную и глубоко общую культуру. Руководители цифровые лидеры постоянно укрепляют культуру, ценности общения, объединяя людей вокруг культуры каждый раз, когда что-то идет не так.
Быть руководителем трудная работа. У вас есть много заинтересованных сторон,  постоянные проблемы и много того, о чем нужно думать. И идея руководителя как «босса» больше не применима. Вместо этого, самые эффективные руководители должны начать думать о себе как о цифровых лидерах. Ваша задача заключается в том, чтобы направлять организацию  не терять ориентир, экспериментировать, изобретать и масштабировать с помощью стандартных платформ. Эти принципы имеют основополагающее значение для успеха в грядущие революционные годы.

Коллектив редакторов компании АКЦЕНТ.

Оригинал статьи http://accent-center.ru/ru/articles/tsifrovoe-rukovodstvo-ne-yavlyaetsya.html

Реклама

Добавить комментарий

Заполните поля или щелкните по значку, чтобы оставить свой комментарий:

Логотип WordPress.com

Для комментария используется ваша учётная запись WordPress.com. Выход / Изменить )

Фотография Twitter

Для комментария используется ваша учётная запись Twitter. Выход / Изменить )

Фотография Facebook

Для комментария используется ваша учётная запись Facebook. Выход / Изменить )

Google+ photo

Для комментария используется ваша учётная запись Google+. Выход / Изменить )

Connecting to %s