Почти половина работников не находит времени на физические упражнения

Молодые специалисты реже других сотрудников включают в свой рабочий график физические упражнения.

Практически половина (46%) сотрудников в Великобритании не находят в своем ежедневном графике времени на тренировку – к такому выводу пришла компания «DBI Furniture Solutions» в своем исследовании.

Почти половина работников не находит времени на физические упражненияМолодые специалисты реже других включают тренировку в свой ежедневный график, при этом 52% из них утверждают, что причина в нехватки времени. Как выяснилось, особенно большую проблему это составляет для женщин – 48% из них жалуются на недостаток времени для тренировок, из мужчин с такой проблемой столкнулось 43%.
Из числа тех, кто все же находит время на тренировку, большинство (26%) предпочитают посещать спортзал, заниматься определенным видом спорта или же просто бегать после работы, 17% начинают с тренировки свой день, и только 6% тренируются во время обеденного перерыва. Данная статистика предполагает, что сотрудникам с большим трудом удается втиснуть занятия спортом в свой рабочий график.

Несмотря на возникшие сложности, только 5% всех опрошенных сообщили, что их работодатели организовывают регулярные занятия во время рабочего дня, чтобы предоставить каждому сотруднику возможность физической нагрузки. Старший управляющий директор компании «DBI» Ник Поллитт прокомментировал, что в компаниях должны принять «некоторые меры», чтобы помочь своим сотрудникам.
«То, что такой большой процент рабочего населения Великобритании с трудом находит время для занятий спортом – не удивительно, хотя и не может не вызывать беспокойство», – сказал Ник. «Поддерживать здоровый образ жизни параллельно с работой – это само по себе довольно сложно, и под конец дня изнуряющие упражнения – это последнее, о чем мы хотим думать».

Молодые специалисты реже других сотрудников включают в свой рабочий график физические упражнения.«С другой стороны, очевидно, что компании могли бы прилагать больше усилий, чтобы продвигать физические упражнения на рабочем месте. Когда речь заходит о содействии здоровому образу жизни, даже самые незначительные меры могут оказать большое влияние. Пригласив в офис фитнес-экспертов для проведения небольших занятий или установив в офисе кулер со свежей водой, Вы легко сможете повлиять на выбор Ваших сотрудников в пользу более здорового образа жизни. В конце концов, в перспективе это позволит компаниям сэкономить».

Министерство здравоохранения оценило, что ущерб, вызванный бездействием, обходится Англии в 8,2 миллиардов фунтов стерлингов в год Министерство здравоохранения оценило, что ущерб, вызванный бездействием, обходится Англии в 8,2 миллиардов фунтов стерлингов в год (включая как прямые расходы за лечение заболеваний, связанных с неправильным образом жизни, так и непрямые расходы в связи с отсутствием на работе по болезни), и рекомендует взрослым еженедельно уделять, по меньшей мере, 150 минут аэробным упражнениям умеренной интенсивности.

Перевод: редактор компании «АКЦЕНТ» Денискина Елена

Оригинал статьи http://accent-center.ru/ru/hr_articles/pochti-polovina-rabotnikov-ne-nahodit-vremeni-na-fizicheskie-uprazhneniya.html

Реклама

Как жить, если мотивация сломалась

На третьем курсе университета я впал в какое-то непонятное состояние. Осознал, что уже неплохо говорю по-немецки, изучаю всё это, засыпаю в словарях и тетрадках, а что дальше..? Поехать в Германию я не мог по ряду причин. Возник ожидаемый и вполне логичный вопрос «зачем»? Только в более грубой форме, конечно. Грустно же было. Мысли донимали, вопросов становилось больше, а ответы не приходили. В тот раз спасло только осознание того, что на этот неплохой немецкий было потрачено два года немыслимой работы. Не бросать же теперь всё это. Потом открыл для себя таких великих мужей, как Томас Манн и его братец Генрих, Гюнтер Грасс и Макс Фриш. Жить стало интереснее. Не то чтобы это существенно укрепило мотивацию, но очень хорошо притупило чувство безысходности.
Как жить, если мотивация сломалась
Давайте посмотрим на другие примеры того, как можно всё починить:

1. Перво-наперво можно/нужно обратить весь процесс изучения языка в то, что вам нравится. Пару лет назад у меня в группе училась девочка, которая на каждое занятие приходила с таким выражением лица, что я, записывая очередную важную информацию на доске, невольно, мелкими шажками пытался отойти правее, чтобы за этой доской спрятаться. Начальство заставило учить английский. А однажды я пришёл на урок и понял, что она единственная, кто в тот день дошёл до переговорки. Хоть сквозь землю проваливайся. Урока не состоялось, мы полтора часа выясняли, как вообще жить, когда всё бесит и не получается. В ходе беседы выяснилось, что девочка в качестве хобби рисует комиксы и дарит их детям своих друзей и детям друзей друзей. Мы решили, что ей жизненно необходимо заполнять облака с репликами героев на английском. Себе поможет, и детям. Она отнеслась к этой идее с приличной долей скептицизма, но всё же понемногу начала реализовывать идею. Успехов и радости было много, ошибок и исправлений тоже, всего не перечислишь. В общем, всё сложилось куда лучше, чем мы оба ожидали.
Аналогичные истории произошли с музыкой и сочинением небольших рассказов.

2. Нужно хорошо понимать, сколько сил и времени вы можете тратить на занятия. Может быть проблема такого серьёзного снижения мотивации кроется не столько в непонятности и сложности языка, сколько в неверном распределении сил и времени? Порывы к изучению языка из разряда «психанул» не всегда обеспечат успех. Большие нагрузки запросто могут демотивировать. Особенно, если до этой нагрузки был восьмичасовой рабочий день, потом детей из школы забрать, ужин приготовить и так далее по списку. Почему не распределить нагрузку так, чтобы по 10-15 минут заниматься 5 раз в день вместо трёхчасового просиживания с книжкой и тетрадкой? Если появилось несколько свободных минут, то можно сделать небольшой шаг вперёд, например, пробежаться по заголовкам статей или пройти урок в Duolingo и в куче других приложений. Многие скажут, что это ерунда, что времени не будет. Но время всегда есть. Поразительно, но на переписку и прокручивание ленты ФБ время есть почти у всех 🙂Одна моя университетская преподавательница однажды ответила на моё «времени не было» так — никогда у вас не будет времени, если вы не перестанете говорить, что у вас нет времени.

3. Можно завести интересные знакомства, которые помогут вам понять, что учёба проходит не зря. Я говорю не только про иностранцев, но и русскоговорящих, в жизни которых изучаемый язык присутствует в приличных объёмах. Во Вьетнаме познакомился с одной дамой, которая нечаянно выучила китайский, после того, как он ломал ей жизнь в течение долгих лет учёбы в школе и университете. Ну, не то чтобы выучила, но вполне сносно на нём говорила. Рассказала, что многие из её друзей так или иначе имели отношение к Китаю или к языку — одна подруга его преподавала в университете, друг работал в китайской фирме, а ещё одна подруга вышла замуж за китайца. Хочешь не хочешь, а заговоришь тут, если все встречи и дружеские посиделки просто обрастают китайскими шутками. Мадам вскоре начала наезжать в Шанхай на всякие курсы и просто так, с народом поболтать.

4. А такие знакомства можно завести, например, в языковых клубах, которые подстраиваются под стандартный график работы и ждут вас в конце рабочего дня. Нет времени? Время есть 🙂 К тому же в таких клубах вас не мучают грамматикой и не задают домашку.

5. Ну и напоследок. Очень часто мотивация падает через несколько месяцев после начала учёбы. И зачастую это связано с тем, что вы подошли к какому-то месту в этом языке, которое является своего рода барьером, стеной, через которую никак не перелезть. Например, многие бегиннеры, которые до курса имели очень смутное представление об английском языке, по старой памяти боятся чудовищной системы английских времён. И вот вроде изучили Present Simple, а ведь не всё им выразишь, нужен бы ещё Continuous и Perfect. Чёрт ногу сломит. Нужно понимать, что трёх-четырёх практических уроков на усвоение грамматических тем всё же маловато, нужно побольше. Но у некоторых иссякает терпение, они всё забрасывают и после шестимесячной паузы начинают всё снова. А за полгода уже и Present Simple основательно забылся. И это создаёт какой-то жуткий барьер, которого все страшно боятся и очень неуверенно к нему шагают. Для изучающих немецкий язык — это падежи, артикли и род существительных. Иной раз тратим по месяцу, чтобы понять работу четырёх падежей, работаем с простыми словосочетаниями. Как говорит один мой студент — сначала играем в теннис со стенкой, а потом можно и на корт. Ну и все мои бесчисленные попытки подступиться к французскому языку вдребезги разбивались об орфографию, пока в очередной раз я не заставил себя немного поднажать и налечь на письмо и чтение. Барьер пройден. Не нужно бояться таких вещей и игнорировать моменты, которые вызывают вопросы. Тем более на начальных уровнях, где мы закладываем фундамент того, что запросто может стать уровнем С.

Всем удачи, веселья и мотиваций!

Алексей Федотенков, преподаватель компании АКЦЕНТ

Оригинал статьи http://accent-center.ru/ru/articles/kak-zhit-esli-motivatsiya-slomalas.html

О пвсевдомотивации и как жить, если вся мотивация сломалась

Нужно её ремонтировать. Вообще, что такое мотивация? За восемь лет работы это понятие очень сильно мутировало в моём понимании. Немного своего опыта общения со зверем, которого называют мотивацией.

Что меня мотивировало, когда я десять лет назад отправился в педуху учить немецкий? Меня мотивировал переезд в крупный город и общага. Всё. Только через две недели я распробовал немецкий язык, и уж потом всё это засосало. Что мотивировало изучение английского? Тоже всё банально — положили в больницу на три недели. Нужно же было чем-то разбавлять чтение литературы. А потом тоже всё само пошло. Что меня мотивировало к изучению французского? Сам до сих пор не понимаю. Достаточно того, что этот язык мне нравится, что их культура и литература мне тоже нравятся. В общем, вывод — какая-то странная мотивация, всё проходило и проходит в состоянии свободного течения и ляляляляляля.
О пвсевдомотивации и как жить, если вся мотивация сломалась
За восемь лет работы с людьми я немало слышал о мотивации. Любой старт с любой группой начинается с вопроса о мотивации. Очень часто этот вопрос застаёт людей врасплох, они не отрепетировали эту часть. Тогда народ отстреливается привычными ответами а-ля путешествия, хочу понимать, хочу говорить. Путешествия — странный ответ на этот вопрос. Хочется сразу уточнить, сколько раз в неделю человек путешествует за границу, что ему или ей теперь уж вообще никак без языка. Два раза в год? Хм.. Ну так можно перетерпеть неудобства с разговорником или гуглом — он теперь не только переведёт, но ещё и скажет за вас всё что нужно. Наиболее частые ответы:

1. На работе заставили.
2. На работе заставили, но это хорошо, обещали оклад повысить на полторы тысячи.
3. Не вылезаю из командировок.
4. Работаю с иностранными партнёрами, много корреспонденции и телефонных разговоров.

А теперь детально по порядку.

1. На работе заставили. У меня была замечательная группа медсестёр и врачей в одной из московских клиник. Их тоже заставили. Набралось человек десять. Точнее, набрали. Задал привычный вопрос. Чётких ответов — два или три, потому что регулярные конференции за рубежом. А что же мотивирует медсестёр? Конференций у них нет, путешествуют они умеренно. Ввели новые технологии, базы данных, а там кругом английский. Одна дама в сердцах заявила, что двадцать восемь лет работала медсестрой на перевязке, а тут ей поставили компьютер с какими-то жуткими программами и посадили учить английский язык. Мотивации здесь 0,00, а уровень демотивации зашкаливает. Для преподавателя тройная работа — убрать агрессию, наставить на путь истинный и начать уже обучать. А это время и деньги. И стресс для всех. В связи с этим осмелюсь дать совет уважаемым работодателям, которые хотят, чтобы их персонал говорил на иностранных языках — перед набором групп стоит всё же детально обсудить перспективу дополнительного образования, чтобы ваши коллеги действительно понимали преимущества курса языка. Приказ на стене, аргументированный словами «нужно», «пригодится», «ещё спасибо скажете», «фирма ж платит» — принесёт только траты, снижение продуктивности на вашем предприятии и увольнения.

2. Обещали повысить оклад. Очень это близко к первому пункту. Однажды пытались организовать курс в одной немецкой конторе. Перед началом тестирования сотрудников компании состоялся разговор с боссом (немец). Он пожаловался, что уже истратил кучу денег, времени и нервов на попытки обучить персонал немецкому языку. Он начал перечислять. Перечень завершило обещание повысить сотрудникам оклад. А на какую сумму? Ну, на полторы-две тысячи. А насколько увеличится объём задач и уровень ответственности? Прилично увеличится. Немцу, может быть, такой расклад по душе, а у нас это не всегда работает. Все хотят повышения зарплаты, но оно должно как-то гармонировать с повышенной ответственностью и увеличенным объёмом служебных задач. В общем, тоже так себе мотивация. В большинстве случаев затея обречена на провал.

3. Командировки. Они, как правило, обещают смену деятельности и какие-то дополнительные выплаты. Для многих это действительно является крепкой мотивацией. Но чтобы видеть, что изучение языка оправдывает себя, нужно действительно не вылезать из командировок. Если сотрудник ездит раз в три месяца на два дня, то своих результатов он и не заметит. Сначала будет страдать от языкового барьера (не все, но часто), за две-три командировки страх пропадёт, а уже и год прошёл. А сколько потрачено времени и денег? Дешевле и проще было бы нанять переводчика, если уж действительно без языка не обойтись.

4. Работа с иностранными партнёрами, включающая в себя постоянную переписку и телефонные переговоры может не только мотивировать, но и существенно помочь в освоении языка, это очевидно. Не стоит забывать, что это работа, а, следовательно, мотивирует не сама задача общения с партнёрами, а оплата этого труда. Такая работа тоже становится однообразной, вскоре мутирует в механическую, не оставляя ничего от былого шарма. Да практики можно набраться только в одной сфере, а вот про Байрона на фуршете уже не поговоришь, используя клише деловых писем и терминологию из логистики или юриспруденции.

Делаем вывод: при постановке цели перед изучением языка мало определиться с мотивацией. Нужно хорошо понимать, что как бы нами не двигали те или иные факторы, причины, желания, мы очень скоро можем сдуться, поэтому всегда необходимо подпитывать своё желание/необходимость изучать язык. Главное, делать это оперативно, потому что любая относительно продолжительная пауза в учёбе будет иметь неприятный эффект. Учим языки долго и кропотливо, а всё забывается за восемь минут.

А о том, как нам воскресить былое рвение, как поднять мотивацию или найти другую, поговорим завтра 🙂

Всех с пятницей, хорошего настроения и продуктивных занятий ^^

Алексей Федотенков, преподаватель компании АКЦЕНТ

Мотивация изучать корпоративный английский на сайте корпоративного обучения Компании АКЦЕНТ

Успешные люди отдают приоритет личной жизни

Здравый смысл гласит, что для улучшения своего самочувствия и благосостояния, для снижения стресса и минимизации конфликтных ситуаций вам необходимо сбавить обороты на работе. Верно и обратное: для того, чтобы иметь значительное влияние в мире и добиваться успеха, отдавая приоритет общественным требованиям, вам следует ставить работу существенно выше всего остального в вашей жизни.
Такое мышление известно под названием «кто кого» и оно противоречит тому, что мне довелось наблюдать в течение тридцати лет преподавательской деятельности, практики и изучения возможностей для достижения успеха во всех сферах жизни. Среди нас много по-настоящему успешных людей, которые смогли достичь вершин, не жертвуя семьей, окружением и личными интересами, а наоборот, уделяя должное внимание всем этим сторонам своей жизни. Они изобрели для себя особые способы сокращения конфликта и замены его чувством гармонии между работой и остальной жизнью. Это не только снижает стресс и неудовлетворенность, но и придает много сил, которые способствуют замечательным достижениям.
Успешные люди отдают приоритет личной жизниВ статье «Жить согласно своим приоритетам» (Leading the Life You Want) приводится информация об успешных людях, которые служат примером данной основополагающей идеи. На их примере мы можем понять, как укрощать свои страсти и использовать свою силу в различных сферах жизни, совмещать их и достигать того, что мы называем «всесторонняя победа»: действия и поступки, которые в результате приводят к улучшению жизни во всех четырех областях, возможно, не одновременно, а в течение жизни. Такие люди делают осознанный выбор в пользу того, что имеет наибольшее значение для них. Их действия, как на работе, так и в обычной жизни, вытекают из их ценностей. Они стремятся, в первую очередь и наилучшим образом, делать то, что важно для людей, которыми они дорожат, которые от них зависят и от которых зависят они сами в различных жизненных ситуациях. Данный подход к жизни позволяет минимизировать конфликт, стресс и напряжение.
Хорошая новость состоит в том, что такое совмещение доступно не только для выдающихся людей со множеством талантов, так называемых баловней судьбы, но и для любого человека, заинтересованного в направлении своих усилий на совершенствование жизни с тем, чтобы остаться верным себе, служить другим и расти, как личность. Такое совмещение и внимание на действительно важных для вас вещах являются ключом к жизни, полной смысла и лишенной большинства потрясений, такой жизни, которая вам по душе. Когда вы уделяете больше внимания тому, что по-настоящему важно, стресс и напряжение исчезают.
Все начинается с трех принципов: оставаться собой, сохранять свою целостность и быть предприимчивым.

  • Оставаться собой означает поступать по совести, понимая, что важно для вас в первую очередь. Вам нужно дать ответ на основной вопрос: «Что для меня важнее всего? Что по-настоящему представляет ценность? Семья? Творческий поиск? Духовный рост?»
  • Сохранять свою целостность означает поступать, отдавая себе отчет и понимая, как разные сферы жизни влияют друг на друга. А это значит расставлять приоритеты на работе, дома и в своем окружении; понимать, что вы хотите получить от других людей и что хотите дать им в свою очередь; осознавать, совместимы ли и насколько совместимы эти нужды.
  • Быть предприимчивым означает действовать творчески, экспериментируя с тем, как наилучшим образом для вас и вашего окружения решить возникший вопрос, предпринимать меры, нацеленные на достижение успеха во всех четырех сферах: дома, на работе, в вашем окружении и личной жизни.

Ниже приведем два примера того, чем данные навыки оборачиваются для нас в нашей жизни.
Джули Фауди (Julie Foudy), профессиональная футболистка, чемпионка, которая в 1991 году, являясь членом национальной команды США, выиграла Кубок мира среди женщин, а затем бронзу в 1995 году и золото в 1999 году. Она была иконой национальной команды США после завоевания золота на Олимпийских играх 1996 года, серебра в 2000 году и золота в 2004 году. Однако, Фауди служит примером ведения жизни, которая вам по душе, по причинам, выходящим за пределы футбольного поля. Не забывая о дискриминации по половому признаку, которая не понаслышке коснулась ее на первых порах ее карьеры в качестве футбольного игрока, она посвятила свою карьеру управлению рядом организаций, которые продвигают занятия спортом среди молодежи, поддерживают молодых девушек и выступают за прогрессивные общественные движения. Успех Фауди за пределами футбольного поля заключается в естественном развитии ее страсти к футболу, ее настойчивости в поиске наиболее плодотворного выражения своих талантов, а также ее способности совмещать все важные сферы ее жизни: ее футбольные команды, семью, ее деятельность по защите общественных интересов, которые она отстаивает.
Том Тирни (Tom Tierney), соучредитель организации Bridgespan, бывший генеральный директор международной консалтинговой компании Bain & Company, автор руководства по благотворительности Give Smart. На всем протяжении его выдающейся карьеры, Тирни искал творческие способы совмещать все сферы своей жизни. Он учредил организации, которые поддерживают личностный рост, например, вознаграждая людей за достигнутые результаты, время личного общения, а также мотивируя людей, обладающих вдохновляющим замыслом внесения вклада в высшее благо.
На первых порах он понимал, что, несмотря на то, что он стремился достичь финансового успеха и карьерного роста, его семья была на первом месте. Основываясь на данной глобальной ценности, и даже во время повышения в должности до генерального директора Bain, он не работал по выходным. Наоборот, он посвящал значительную часть времени своим сыновьям, помогая им достичь уровня «Скаут-орел» (Eagle Scout). Умеренная работа по выходным, которая превышала нормы, зачастую радикально, требовала дисциплины и бескомпромиссной способности фокусироваться на наиболее важных для него вещах. Вам может показаться, что со стороны коллег он испытывал недоброжелательность, однако, все было наоборот: люди с уважением относились к его приоритетам, в частности тогда, когда он показывал своим подчиненным, что он ожидает от них, что они будут организовывать свое время в соответствии со своими ценностями и нуждами, не касающимися работы. Том известен тем, что выделяет время для размышлений, записывает планы ежедневно в своем дневнике и находит время на ежегодный обзор своих личных записей, спрашивая себя: «Живу ли я согласно своим ценностям?». Это позволяет ему делать осознанный и обдуманный выбор, который соотносится с его ценностями и благоприятен для его основных заинтересованных сторон на работе и дома, а также для себя.
Конечно, наша судьба не полностью нам подвластна. Фауди, Тирни и другие люди, о которых я рассказывала, – это простые смертные, как и все мы, которые переживают горе и утрату, и которые вынуждены идти на компромиссы. Но они оказываются способными достичь огромного успеха, потому что обладают силой, чтобы узнать наиболее важные для себя вещи, а затем осознанно поступать на работе и в обычной жизни, руководствуясь своими основными ценностями. Если вы тоже обладаете такой способностью, вероятность конфликта между сферами жизни минимальна. Ваши коллеги по работе понимают, что именно наиболее важно для вас и вашей семьи, и другие люди, которыми вы дорожите за пределами работы, также знают ваши ценности. Поэтому они могут помочь вам найти и посвятить себя самым важным вещам.
Издалека достижения Фауди и Тирни могут показаться относительно простыми. «Если бы у меня было столько денег и поддержка, которые есть у этих или других успешных деловых людей», – можете вы рассуждать, «то я бы смог также контролировать и управлять своей судьбой, выбирать для себя рабочее время и посвящать себя стоящим и приносящим удовлетворение делам». Однако, в каждом случае моя команда вместе со мной понимали, что перед нами та же самая картина: лидеры, которые работали невероятно усердно и настойчиво развивали свои навыки, которые позволяли им способствовать развитию людей из их окружения и приобретению видения лучшего мира.
В своих суждениях они допускали ошибки, но поскольку они стремились усовершенствовать и применить наилучшим образом свои природные таланты, они были способны к обучению. Несмотря на то, что начинали они с малого, они не отступали благодаря своей преданности семьям, окружению и личным интересам, а не вопреки этим аспектам своей жизни.
Наше исследование убедило меня, что каждый может практиковать такие навыки лидерства и повышать свои шансы на успех в поиске свободы и гармонии.
Поскольку каждый из нас сталкивается с определенными проблемами и имеет разные приоритеты в своей жизни, основным шагом, который мы должны сделать – это понять, что важно для нас. Как только вы поймете, что для вас важно, можете начать вовлекать свои заинтересованные стороны, как на работе, так и дома, для получения лучшей оценки за то, в чем каждый из вас нуждается и ожидает друг от друга. Обладая этим знанием, вы можете начать экспериментировать, изобретая новые способы решения проблем для сокращения стресса и напряжения, которые возникают в результате конфликта между работой и личной жизни. Это может быть связано с поиском новой работы, обучением игре на музыкальном инструменте, посвящением времени ежедневным размышлениям о своих ценностях и целях, представлением своей точки зрения на будущее друзьям и коллегам и объяснение им, какую роль они играют в процессе, при этом посвящая свое время (даже в малых количествах) своим детям так, чтобы коллеги не рассчитывали на это время, регулярно отвлекая детей от техники и электроники или вовлекая своих друзей или коллег в деятельность, которая им по душе. Такие шаги могут помочь вам определить ценность в каждой сфере своей жизни.
Решение состоит в том, чтобы предпринять попытку, хотя бы на несколько недель, затем проанализировать результаты эксперимента, разработать новые идеи и продолжать нововведения.

Автор: редактор компании «АКЦЕНТ» Юлия Брагина

 Обучающие материалы делового английского и других языков для компаний и их сотрудников на сайте Центра иностранных языков «АКЦЕНТ»

4 мифа об HR-менеджерах

С момент своего появления область HR претерпела большие изменения, однако, несмотря на всю важность, которую HR играет в деловом мире, о нем все же сложилось несколько распространенных ошибочных мнений.

Миф №1: HR-менеджеры – «подпевалы»
Многие, по-прежнему, воспринимают HR-менеджеров, как подпевал, чья задача – опекать старшее руководство и строить остальных сотрудников.  Это все чистой воды выдумки. Может быть, кто-то и воспринимает дипломатию, как слабость, но для того, чтобы нащупать золотую середину и уважать интересы каждого сотрудника, нужны одновременно и твердость характера, и тактичность. А чтобы мотивировать сотрудников, соблюдая при этом политику компании, нужно обладать большим запасом энергии и необходимыми навыками, ни один подпевала с таким бы не справился. Именно поэтому многим сотрудникам кажется, что HR-менеджеры живут «по указке», и этот миф может нанести большой вред репутации отдела HR среди сотрудников компании.

4 мифа об HR-менеджерахМиф № 2: HR-менеджеры– «злюки»
Поскольку в задачи отдела HR входит разработка корпоративной политики и процедур, HR-специалисты также отвечают и за их соблюдение. Получение положительной обратной связи или похвала быстро забываются, когда сотрудника привлекают к ответственности за нарушение политики компании. Многие сотрудники будто бы носят «шоры», которые не позволяют им видеть льготы и бонусы, предоставляемые отделом HR, зато требования по соблюдению политики, дисциплинарные беседы и отчеты по оценке работы сотрудников – это пожалуйста. Разрушить данный миф может помочь развитие навыков общения.

Подавляющее большинство думает, что в этом и состоит единственная функция HR в мире бизнеса, однако с течением времени тенденции меняются, а HR должны не отставать и быть готовым к будущим вызовам. Здесь не обойтись без многозадачности, HR-специалисты должны уметь работать со страховыми компаниями, рассматривать жалобы офисных сотрудников, искать новые способы найма успешных кадров, вести точные записи, а в некоторых случаях и выступать в роли корпоративного психолога и помогать расстроенным сотрудникам.

Миф №3: HR-менеджеры – «аутсайдеры»
Большинство компаний назначают в отдел кадров специалистов уже из числа своих текущих сотрудников, главное, чтобы те обладали необходимым опытом и готовностью посещать курсы HR или, например, изучать принципы работы HR. Многие компании нанимают сотрудников с сертификатами в области HR, при условии наличия у них достаточного опыта работы. Однако, крупные корпорации по понятным причинам могут потребовать, чтобы их старший HR-специалист все же имел высшее образование в данной области.

Миф №4: HR – бесперспективная работа
Должность HR-менеджера раньше относилась к руководству среднего звена, а пробиться на более высокую позицию считалось практически невозможной задачей. Единственным вариантом вырваться из замкнутого круга рассматривалось увольнение. Но сейчас ситуация изменилась. Возможно, именно текущий экономический спад вызвал тенденцию, при которой работодатели стараются подбирать специалиста на освободившуюся должность из числа текущих работников.
Работать от этого легче не стало, однако, обладая рядом универсальных навыков, Вы сможете не только найти и сохранить работу, но и перемещаться из отдела в отдел внутри компании. Благодаря данным универсальным навыкам, эта тенденция охватила теперь и область HR. Сегодня HR-менеджеры обладают уверенными разносторонними навыками и возможностью менять должности.

Работа в отделе HR требует огромного количества самых разнообразных профессиональных и личных качеств. Некоторым из них можно научиться, другие же можно выработать только со временем. С ростом популярности HR, многие потенциальные кандидаты думают, что для получения желаемой должности требуется высшее образование в данной области. И хотя некоторые колледжи и университеты предлагают пройти обучение по программе HR, а многие компании включают такой диплом в список обязательных требований при устройстве на работу, это вовсе не обязательно должно послужить камнем преткновения.

Многие, по-прежнему, рассматривают работу в HR как должность среднего звена с низкой заработной платой. Однако тут важно понимать, что должность специалиста отдела кадров сильно изменилась, и теперь это далеко не низкооплачиваемая работа без перспектив роста и повышения зарплаты. Это должность, которая играет ключевую роль в современном бизнесе, и эта важность наконец-то отразилась и на оплате труда.
Так что область HR теперь – это перспективная профессия с еще более перспективным будущим.

Оригинал статьи http://accent-center.ru/ru/hr_articles/m_about_hr_managers.html

Цифровое руководство не является вспомогательной частью функций руководителя

Быть руководителем становится все сложнее. Стремительный темп изменений в области бизнеса и технологий означает, что все больше и больше компаний окажутся в процессе переворота. И действительно, наше последнее исследование MIT, в рамках которого мы опросили более 1000 руководителей (из 131 стран и 27 отраслей, организаций различных размеров), показало, что 90% руководителей считают, что их предприятия находятся в процессе переворота или возрождения с использованием цифровых бизнес-моделей, а 70% считают, что для адаптации у них не имеется надлежащих навыков, лидера или операционной структуры. Они оказались в невыгодном положении.
Цифровое руководство не является вспомогательной частью функций руководителя - журнал для HRЧто же должен сделать руководитель? Следует ли нанять директора по цифровым технологиям? Следует ли заменить управленческий персонал руководителями интернет-компаний? Следует ли заставлять всех изучать мобильные компьютерные среды и цифровые бизнес-модели?
Может быть, это и конструктивные идеи, но, как показывает наше исследование, на повестке дня стоит что-то более фундаментальное. Компании, быстро адаптировавшиеся к цифровым бизнес-моделям, не просто «делают по-цифровому», они «действуют по-цифровому». Другими словами, они практикуют совершенно новую модель управления. И их руководители стоят во главе этого.
Что же в этом смысле означает цифровое руководство? В нашем исследовании, названном «цифровая ДНК», мы выделили 23 новых метода управления, которые должны учитывать руководители, сосредоточиваясь на расширении прав и возможностей, экспериментировании, сотрудничестве, данных и скорости.
Цифровые лидеры создают небольшие команды с широкими возможностями.  Они вверяют этим командам выполнение работы и возлагают на них ответственность за   взаимодействие с клиентами. Они строят информационные системы в режиме реального времени для поддержки принятия решений и рассчитывают, что эти команды начнут с малого, будут повторять, экспериментировать и адаптироваться. Они смотрят на свой бизнес как на платформы, а не только как на продукты и услуги. И они разрабатывают платформу вокруг систем, которые могут расширяться, адаптироваться и поставлять информацию в реальном времени руководителям на всех уровнях. Вот как можно поместить это в контекст на реальном примере. Одна крупная медийная организация сталкивается с сильными зарекомендовавшими себя игроками и работает на рынке, который очень быстро развивается. Вместо того чтобы использовать традиционные методы управления сверху-вниз, компания организовалась в единицы малого бизнеса, каждая из которых работает на местном уровне.
Географические бизнес-единицы отвечают за наем нужных людей, продажу своей продукции и подготовку новых клиентов. Они знают местный рынок, продвигают свои предложения внутри общины и зачастую выступают в качестве лидеров общин. Они получают огромную ответственность на местном уровне, и многие из их местных лидеров приходят извне отрасли.
Для поддержки этой децентрализованной правомочной организации компания построила мобильную информационную платформу в реальном времени. Все действия компании – от найма до закупок, от услуг до привлечения сотрудников — осуществляются с помощью мобильных приложений. Региональные управляющие и руководители в головных офисах могут следить за наймом сотрудников, ростом клиентской базы, удовлетворенностью сотрудников и клиентов в реальном времени. Поэтому, к высоким полномочиям и возможностям этих небольших команд прибавляется и высокая ответственность.
Цифровое руководство не является вспомогательной частью функций руководителя - английский для HRВ целях продвижения инноваций и обслуживания на местном уровне, компания нанимает людей с предпринимательским опытом и дает им свободу разрабатывать рекламные кампании, программы сбыта и маркетинговые мероприятия на свое усмотрение. Команды обмениваются информацией повсеместно через сеть передачи видеоданных компании, и все в компании используют стандартные мобильные приложения для связи.
Что же уникального в руководстве этой компании? Руководители непосредственно участвуют в архитектуре, культуре, а также в показателях компании, нанимая  людей, которые могут внедрять инновации и развивать бизнес и привлекать их к ответственности с минимальным участием руководителей среднего звена. Команда руководителей высшего звена часто встречается, чтобы обсудить показатели и тенденции.
Один из ключей к цифровому руководству такого рода – способность трансформироваться при изменении бизнеса. Мы называем эту производственную структуру «сетью команд». Вместо того чтобы осуществлять свою деятельность посредством традиционной иерархии, компания смотрит на каждую географическую единицу как на маленького «посредника». Корпоративные функции  работают как общие услуги для предоставления масштабируемых программ, но люди делают то, что им нужно, чтобы добиться успеха. Если предприятие нуждается в помощи при наборе сотрудников, обслуживании клиентов, маркетинге, обучении или в других областях, компания перестраивает свою местную организацию для оказания поддержки. Цели и показатели являются местными и общими, так что люди имеют стимул работать вместе для достижения общих целей компании.
Изучая цифровое руководство в течение последних нескольких лет, мы обнаружили еще кое-что важное: ключевым фактором является культура. Успех во многом зависит от людей, обменивающихся информацией друг с другом, налаживающих партнерские связи и постоянно самообразовывающихся. Это возможно только тогда, когда вы создаете коллективную, прозрачную и глубоко общую культуру. Руководители цифровые лидеры постоянно укрепляют культуру, ценности общения, объединяя людей вокруг культуры каждый раз, когда что-то идет не так.
Быть руководителем трудная работа. У вас есть много заинтересованных сторон,  постоянные проблемы и много того, о чем нужно думать. И идея руководителя как «босса» больше не применима. Вместо этого, самые эффективные руководители должны начать думать о себе как о цифровых лидерах. Ваша задача заключается в том, чтобы направлять организацию  не терять ориентир, экспериментировать, изобретать и масштабировать с помощью стандартных платформ. Эти принципы имеют основополагающее значение для успеха в грядущие революционные годы.

Коллектив редакторов компании АКЦЕНТ.

Оригинал статьи http://accent-center.ru/ru/articles/tsifrovoe-rukovodstvo-ne-yavlyaetsya.html

Как перейти к должности руководителя

При переходе на должность менеджера вам потребуется примерить на себя совершенно иную роль, так что к новому назначению нужно подходить со всей серьезностью.

Конечно же, получение повышения и назначение на первую в вашей жизни управленческую должность должно быть поводом для радости и волнующей возможностью для развития. Но на самом деле многие новоиспеченные менеджеры расценивают переход к управленческой должности, как сложный и напряженный процесс.
Как перейти к должности руководителя www.accent-center.ruНа протяжении карьерной лестницы не так много переходов к новой должности предполагают такую резкую смену круга обязанностей, как повышение члена команды до уровня менеджера. Зачастую повышение получает сотрудник, достигший мастерства на текущей должности. Но, став менеджером, сотрудникам приходится примерить на себе иную роль, требующую совершенно новые для них навыки и знания, с которыми они никогда раньше не сталкивались.
В частности, один из вопросов, который время от времени поднимается во время тренингов Acas (Служба консультации, примирения и арбитража) звучит следующим образом – Как вести себя по отношению к бывшим коллегам? Этот вопрос часто беспокоит менеджеров, и ситуация еще больше усложняется, если между членами одной команды уже существовали дружеские отношения. Очень велик соблазн продолжать вести себя «на одном уровне с командой» или же, наоборот, начать «утверждать свой авторитет». К сожалению, оба эти подхода часто негативно сказываются на мотивации и производительности команды.
Если вы продолжите вести себя наравне со своими бывшими коллегами, то это может сильно сказаться на работе вашей команды. Вспоминается персонаж сериала «Офис» Дэвид Брент и его неудачные попытки подружиться с сотрудниками, в результате которых Дэвид не мог принять ни одного решения, которое могло бы испортить его (воображаемую) репутацию. Конечно же, это не значит, что после повышения вам придется отказаться от старых друзей, но менеджер обязательно должен проводить четкую границу между дружбой и рабочими отношениями.
Как перейти к должности руководителя - accent-center.ruЕсли сразу же не определить эту границу, проблемы не заставят себя ждать. Причины предельно ясны. Сотрудники теряют мотивацию, если их руководитель ведет себя, не как лидер, и избегает принятия важных решений. Одна из задач менеджера заключается в распределении заданий между сотрудниками, определении первоочередности их выполнения, согласовании отпусков и решении любых непредвиденных вопросов. Менеджер, который хочет, чтобы команда считала его «своим», избегает таким образом ответственности за принятие подобных решений. При этом некоторые сотрудники, воспользовавшись отсутствием лидера, могут «сесть вам на шею», других же подобное поведение будет сильно раздражать.
Проблемы также могут возникнуть, если новый менеджер предпримет попытку утвердить свой авторитет. Малкольм Такер из сериала «Гуща событий» является прекрасной иллюстрацией этой крайности. Этот подход, скорее всего, приведет к снижению производительности, росту числа прогулов и низкому моральному духу команды.
В Acas мы постоянно сталкиваемся с тем, что именно эти ошибки лежат в основе многих судебных разбирательств между менеджером и его сотрудниками, кроме того, мы регулярно проводим консультации о том, как сократить текучесть кадров или повысить вовлеченность сотрудников.
Как перейти к должности руководителя - accent-center.ruКлюч к решению этой проблемы – правильно выстроенное общение. Вместо того, чтобы  просто продолжить работу с того момента, на котором остановился предыдущий руководитель, было бы очень эффективно провести личные встречи отдельно с каждым членом команды, как только представится возможность. Беседа один на один с каждым из ваших сотрудников – это отличная возможность определиться, каким образом будут выглядеть ваши рабочие отношения, обсудить ваши ожидания и любые другие вопросы. Таким образом, вы сможете избежать таких неприятных моментов, как обиды сотрудников, беспокойства, что вы заведете «любимчиков» из числа друзей, а вы, в свою очередь, перестанете бояться принять решение, которое как-то навредит вашему другу.
Управлять людьми – трудная, утомительная и напряженная работа, но эти труды полностью оправдывают себя, если вы руководите мотивированной командой, которая добивается блестящих результатов. Хотя новому менеджеру предстоит освоить множество навыков и взять на себя множество новых обязанностей, найти время и побеседовать отдельно с каждым членом команды, а также четко разграничить для себя дружбу и рабочие взаимоотношения – станет удачным началом на пути к успеху.

Автор:             Том Нил – редактор и составитель статей и руководств в Acas
Перевод:        Елена Денискина – редактор компании «АКЦЕНТ»

Оригинал статьи http://accent-center.ru/ru/articles/kak-perejti-k-dolzhnosti-rukovoditelya.html