Почему одни люди выгорают на работе, а другие нет

тресс и эмоциональное истощение («выгорание») не одно и то же. И, несмотря на то, что, как известно, стресс часто приводит к выгоранию, существует возможность управлять шквалом наваливающихся бесконечных рабочих часов, высоким напряжением и кризисами на работе таким образом, чтобы защитить себя от эмоционального истощения, недоверия и неуверенности в своих возможностях, которые и характеризуют выгорание. Решение состоит в том, чтобы максимально использовать ваш эмоциональный интеллект.
Почему одни люди выгорают на работе, а другие нет - корпоративный английский в компании АКЦЕНТЭто как раз то, что один из моих коллег (Канди) сумел открыть в недавно проведенном исследовании («Управление через выгорание» (Leading Through Burnout)), в котором мы оценивали состояние 35 главных врачей из 35 медицинских учреждений на определение их уровня стресса и пытались определить, что они делают (если делают), чтобы справиться с выгоранием. Результаты нас поразили: несмотря на то, что 69% главврачей описывали свой текущий уровень стресса как сильный, очень сильный или самый тяжелый из всех возможных, большинство не чувствовало выгорания согласно данным Опросника выгорания (перегорания) Маслач (Maslach Burnout Inventory). В наших интервью с данными главврачами мы проследили один общий момент, который позволяет им держать стресс под контролем: эмоциональный интеллект.
Как писала одна из моих коллег (Энни) ранее, исследование предполагает, что эмоциональный интеллект (ЭИ) поддерживает в нас превосходные способности копирования и помогает людям преодолевать хронический стресс и избегать выгорания.
Почему одни люди выгорают на работе, а другие нет - деловой английский в компании АКЦЕНТЭмоциональное самосознание, одно из составляющих ЭИ, например, позволяет нам понять источник нашего расстройства, разочарования или беспокойства и улучшает нашу способность реагировать по-разному. Самоорганизация, другая составляющая ЭИ, позволяет нам сохранять спокойствие, контролировать свои эмоции и действовать правильно в стрессовой ситуации. Навыки преодоления конфликта позволяют нам направлять наше беспокойство и эмоции в русло решения проблем, а не разрешать ситуации овладеть нами или мучить нас бессонницей по ночам.  Сопереживание также помогает побороть стресс. Когда мы активно принимаем участие в проблемах других людей, мы начинаем проявлять о них заботу. Сострадание, а также другие положительные эмоции, может приостановить физиологическое действие стресса. А разделение интересов, жизненной позиции и убеждений других людей способствует развитию нашей способности завоевывать доверие к себе и оказывать влияние на других. Это, на очень практичном уровне, зачастую означает, что мы получаем необходимую помощь до того момента, как стресс перерастает в выгорание.
Что вы можете предпринять, чтобы справиться со стрессом и избежать выгорания
Люди отдают предпочтение разрушающим методам, чтобы справиться со стрессом: они переедают, принимают наркотики, употребляют алкоголь и еще больше усугубляют ситуацию. Из нашего исследования с участием главврачей мы узнали, что человек способен использовать свой эмоциональный интеллект, чтобы справиться со стрессом и не допустить выгорания. Вы также можете испытать на собственном опыте следующие рекомендации:

Много полезных статей и обучающих материалов делового английского и других языков для компаний и их сотрудников на сайте Центра иностранных языков «АКЦЕНТ»

  • Не становитесь источником своего стресса. Многие из нас сами провоцируют возникновение стресса, при этом реагируют на него всем своим существом, просто размышляя или предвкушая те или иные события и встречи в будущем, которые могли бы оказаться стрессовыми. Люди с высокой потребностью достижения поставленной цели или закоренелые перфекционисты более склонны к генерации собственного стресса. Наше исследование показало, что люди, которые подготовлены к трудностям, которые они на себя возлагают, обладают большей способностью контролировать свой уровень стресса. Так описывает свою ситуацию один из главврачей: «Я осознал, что в большинстве своем мой стресс провоцирую я сам, только спустя годы строгого отношения к себе. Теперь, когда я знаю проблемы, которые стресс мне доставляет, я могу отговорить себя от послушного принятия бесконечного давления».
  • Признайте свои недостатки. Осознание своих сильных и слабых сторон позволит вам понять, в чем вам требуется помощь. В нашем исследовании главврачи основным источником своего стресса называли переключение с роли врача на роль руководителя. Тот, кто знал, что требования превосходят их способности, не действовал в одиночку, а окружал себя надежными людьми, способными оказать помощь, поддержку и дать грамотный совет.
  • Дышите глубже, когда почувствуете, что напряжение и тревога уже подступают.Ментальная практика помогает нам справиться с непосредственными источниками стресса и долговременными трудностями. Некоторые из участников нашего исследования говорили об использовании ментальных практик для замедления своего сердцебиения и снижения уровня напряжения при столкновении с источником стресса. Как утверждал один из руководителей: «позвольте мне свободно принять подходящее решение и я не стану тратить время впустую на защиту от стресса». Осознание важности правильного дыхания может прийти не сразу, но следует помнить, что внимание – это основное действие при самоорганизации.
  • Проанализируйте ваше восприятие сложившейся ситуации. Считаете ли вы, что данная ситуация угрожает чему-то, что представляет для вас ценность? Или вы относитесь к ней, как к проблеме, требующей решения? Изменение своего взгляда на то, какой стресс вы испытываете, положительный или отрицательный, может иметь шокирующее действие на вашу способность понизить уровень стресса. Один из главврачей так описал перемену своего образа мыслей: «То, что когда-то воспринималось мною как стресс, стало положительным стрессом; я отношусь к ситуации просто как к проблеме, требующей решения».
  • Постарайтесь разрядить конфликтную обстановку, поставив себя на место другого.Стресс, возникающий в результате конфликта, часто приводит к выгоранию, поэтому самым лучшим решением будет по возможности разрядить конфликтную обстановку. Проявляйте любопытство, задавайте вопросы, внимательно слушайте. Не отвлекайтесь от вашего собеседника и сконцентрируйтесь на том, что он хочет до вас донести. Стараясь понять его точку зрения, вам будет легче завоевать его доверие и оказать на него влияние. Один из участников нашего исследования применяет такой подход регулярно. Он утверждает, что работа над навыками сопереживающего слушания позволила ему поддерживать сотрудничество и добиться поддержки своих коллег. В недавней ситуации, произошедшей с врачом, ворвавшемуся в его офис со словами: «Вам необходимо поступить именно так, иначе дети погибнут». Вместо защитной реакции, которая только навредила бы, он собрался с мыслями и внимательно выслушал врача, стараясь понять его точку зрения. Его реакция погасила конфликтную ситуацию и привела к спокойной, менее стрессовой беседе.

Используя и развивая ваш эмоциональный интеллект, вы можете остановить выгорание, как в себе, так и в других. Только помните: на улучшение ЭИ требуется время и силы. Будьте терпеливы по отношению к себе, проявляйте доброту и снисходительность. Менее всего вам сейчас нужно превратить улучшение ЭИ в дополнительный источник стресса.

Автор: редактор компании «АКЦЕНТ» Юлия Брагина
Обучающие материалы корпоративного английского и других языков для компаний и их сотрудников на сайте Центра иностранных языков «АКЦЕНТ»

Оригинал статьи взят с сайта http://accent-center.ru/ru/articles/Why_Some_People_Get_Burned_Out.html

Реклама

Отделу кадров не под силу самостоятельно изменить корпоративную культуру

Хорошо развитая культура играет жизненно важную роль в достижении компанией успеха – о чем свидетельствует существующая зависимость между культурой и лидерством, заинтересованностью работников, удовлетворенностью потребителя и инновациями. Однако, «хорошо развитая» не означает неизменная. Поскольку организационные цели и стратегия со временем претерпевают изменения, также и культура должна целенаправленно изменяться. Наиболее успешные лидеры задаются вопросом: «Кем нам необходимо стать (в культурном плане), чтобы достичь того, к чему мы стремимся (стратегических целей)» Но существует одно препятствие, которое удерживает многие организации от осуществления естественных и приводящих к успеху изменений: ответственность. Первым вопросом, который возникает, когда перемены уже не за горами, должен быть не «Как мы примемся за дело?», а скорее «На ком лежит ответственность?»
Отделу кадров не под силу самостоятельно изменить корпоративную культуру - корпоративный английский руководителейОтвет зачастую таков: отдел кадров. Не так давно я побывал в одном из крупнейших в мире финансовых учреждений, претерпевающих культурные изменения. Они вынуждены производить изменения, у них на это есть официальное распоряжение, несмотря на наличие одной важной проблемы – ответственность. И, как это заведено в большинстве организаций, от средних до довольно крупных, официально ответственность за изменение корпоративной культуры лежит на руководстве отдела кадров и его команде.
Несмотря на то, что культурный сдвиг может быть важным и перспективным проектом для трудовых ресурсов, возложение ответственности исключительно на отдел кадров не приносит ожидаемых результатов. Очень часто это оборачивается мероприятием «для галочки». В упомянутом мною финансовом учреждении, например, очень часто это несправедливо рассматривается как «просто бОльшая активность со стороны отдела кадров». Это происходит не из-за плохих намерений или недостатка веры в то, что культурный сдвиг имеет важное значение. Обычно причиной всему становится столкновение приоритетов. Итак, до тех пор, пока официально ответственность не будет лежать на руководителях коммерческих подразделений, сложно будет сделать культурный сдвиг самым приоритетным в их планах при наличии большого числа других формальных обязательств. В частности в условиях, когда они знают, что отдел кадров, который, как правило, обладает лучшими навыками и опытом в данной области, должен прикладывать максимальные усилия для решения поставленной задачи.
Отделу кадров не под силу самостоятельно изменить корпоративную культуру - корпоративный английский руководителямИстинный культурный сдвиг означает изменение образа жизни организации. Он формирует способ принятия людьми решений, осуществления ими своей работы, определяет их приоритеты, их взаимодействие со своими коллегами, клиентами и заказчиками. В действительности успех и эффективность достижимы только тогда, когда руководители понимают, что это их зона ответственности, и относятся к отделу кадров, как к ресурсу, способному оказать им помощь в достижении поставленной цели. Проанализируйте недавно опубликованное долговременное исследование Энтони Бойса (Anthony Boyce) и его коллег, которые считают культуру «превыше всего» при составлении прогноза продаж, опосредованную удовлетворенностью потребителей. Конечно, формирование культуры настолько же касается вопроса продаж, насколько и приоритет трудовых ресурсов.

Много полезных статей и обучающих материалов делового английского и других языков для компаний и их сотрудников на сайте Центра иностранных языков «АКЦЕНТ»

Именно поэтому культурный сдвиг вынужденно становится коллективным проектом. Руководители отдела кадров могут помочь руководителям бизнес-единиц осуществить культурный сдвиг, реализуя четыре шага:

  • Способствовать этапу исследования. Для того, чтобы перейти от А (существующая культура) к В (желаемая, перспективная культура), мы зачастую тратим уйму времени и проводим переговоры и консультации о решении относительно В, но при отсутствии достаточного времени для реального, полноценного понимания А. На что мы сейчас похожи, на всех уровнях – ценности, поведение, процессы, политики, артефакты? Чем крупнее организация, тем большее разнообразие мы имеем в образе А. Руководители бизнес-единиц должны знать, и отдел кадров может быть прекрасным ресурсом в ускорении данного процесса.
  • Убедить руководителей, что культура может измениться… В действительности я встречал так много руководителей, которые очень скептически относятся к возможности культурного сдвига. И это справедливо. Большинство из них наблюдали культурный сдвиг только тогда, когда радикальные внутренние изменения или определенные условия рынка вынуждали организацию к таким переменам. Такой скептицизм оправдан, поскольку существует много примеров культурного сдвига, не обнаруживающих себя, несмотря на все «обсуждения», или примеров сдвига, окончившегося неблагополучно. Отдел кадров может оказать помощь, приводя примеры того, как организации, руководствуясь их долговременными стратегическими целями, активно и позитивно осуществляли культурный сдвиг.
  • Отделу кадров не под силу самостоятельно изменить корпоративную культуру - деловой английский для сотрудников…Затем обучить их, как осуществить такой сдвиг. Мы не можем предположить, что руководители бизнес-единиц будут осведомлены о необходимых действиях для оказания влияния на культуру. Некоторые могут уже обладать экспертным потенциалом, в то время как другим может показаться, что это приходит отчасти подсознательно. Однако для других, даже руководителей, занимающих самые высокие посты, это может быть новым и непредсказуемым путем. Окажется, что некоторые уже были вовлечены в главный культурный сдвиг. Недостаточно привлечь руководителей бизнес-единиц, чтобы получить от них информацию о том, что потребуется для изменения, и для их вовлеченности в инициативы. Только когда мы привлечем руководителей бизнес-единиц, имеющих определенные навыки для осуществления культурного сдвига, мы сможем возложить на них ответственность за успех.
  • Иметь формальную «передачу управления» в случае, если проект передается бизнесу.Как только наступает время перейти от А к В и приступить к осуществлению сдвига для развития новой культуры, обращение к руководителям бизнес-единиц должно быть точным, начиная с самого верха: «Это не проект отдела кадров, это ваш проект». Отдел кадров здесь только для оказания вам помощи, поддержки и ускорения процесса перемен – в большинстве своем также, как действовала бы внешняя фирма экспертов. Но ответственность за такие перемены не возлагается на них; она возлагается на самих руководителей бизнес-единиц.

Мы должны ясно понимать, что в жизненном цикле организации культура может и должна изменяться. И этот сдвиг лучше всего проводить сверху, посредством квалифицированных, ответственных руководителей бизнес-единиц, работающих совместно с отделом кадров.

Автор: редактор компании «АКЦЕНТ» Юлия Брагина

Оригинал статьи http://accent-center.ru/ru/articles/hr_cont.html

Огромное количество полезных материалов и статей для руководителей, HR менеджеров и сотрудников компаний на сайте Компании АКЦЕНТ

Чем наиболее успешные генеральные директоры отличаются от менее успешных? — часть 2

Кроме того, мы выделили также шесть других признаков, которые отличают обычного генерального директора от остальных руководителей, основываясь на статистически достоверных данных:

  • напористость и стрессоустойчивость;
  • нестандартное мышление;
  • способность визуализировать будущее;
  • командный дух;
  • активная позиция в общении;
  • способность вдохновлять других на поступки.

В редких случаях такие психометрические данные обязательно свойственны мышлению генерального директора. Еще реже такие психометрические данные связаны с эффективной деятельностью компании. Чтобы создать такую связь, мы применили количественное препятствие из 5% совокупного среднегодового темпа роста во время пребывания генерального директора на своей должности.
Когда мы сравнили результаты наиболее эффективных генеральных директоров с теми их коллегами, кто менее успешен, мы обнаружили, что лучших из лучших генеральных директоров отличают три характерных черты:

  • Они проявляют большую целеустремленность и чувство долга, а также страсть и настойчивость. Данные признаки часто проявляются как энергия, нетерпение и стремление двигаться вперед, а также сильное чувство причастности и погружение в свою деятельность. Исследователи в McKinsey недавно опубликовали соответствующие наблюдения, относящиеся к новым генеральным директорам. Одним словом, они подтвердили, что наихудшее, что новые генеральные директора могут сделать, это «сидеть сложа руки». Наиболее эффективные генеральные директоры «двигаются смело и без оглядки для преобразования своих компаний». Мы не поддерживаем решения и действия, которые чересчур спонтанны или импульсивны, но мы оцениваем эффективность и скорость проведения анализа и разработки стратегии.

 

  • Они ценят содержание и идут напрямую к сути проблемы. Они обладают способностью не зацикливаться на деталях, видеть всю картину полностью и понимать контекст. Действуя и размышляя, они обладают обостренной способностью чувствовать первостепенные задачи. Мы обобщили данную способность под одним названием «отличать сигнал от шума». Успешные генеральные директора имеют нюх на важные проблемы, вызовы, угрозы и возможности, с которыми сталкивается компания. В то время как они обращаются к несметному числу ресурсов и мнений, их точки зрения на расстановку приоритетов ясны и зачастую довольно независимы. Рам Чаран (Ram Charan) рассказал HBR об этом несколько лет назад в контексте «принятия сложных решений». Мы переживаем данную игру прямо сейчас, например, в торговом пространстве, где разные силы создают огромную сложность для генеральных директоров. Поскольку розничная торговля становится все более многоканальной, доступной в режиме онлайн, цифровой и глобальной, генеральным директорам необходимо задумываться о переменчивом характере потребительского спроса, глобализации, нормах и правилах, а также неустойчивости валютного курса, чтобы определить несколько проблем, которые едва затрагивают то, чем с легкостью «жонглируют» генеральные директоры в сфере розничной торговли.

 

  • Они уделяют больше внимания организации, перспективам и результатам, а также другим людям, чем самим себе. Им известно, какие пробелы в знаниях у них существуют, и они обладают способностью быть ментально открытыми ко всему новому, находиться в поиске новой информации и активно учиться. Данная точка зрения об относительно благонравном и нетребовательном генеральном директоре парадоксальна для большинства. В то же самое много написано и о пользе скромности генеральных директоров. Наше заключение является свидетельством, основанным на данных о том, что генеральные директоры 5 уровня, описанные в книге Джима Коллинза «От хорошего к великому» (Good to Great) – это лидеры, которые «являют собой пример амбивалентности: скромные и волевые, застенчивые и отважные» – может быть отнесено к описываемым организационным результатам. Уоррен Баффет (Warren Buffett) является прекрасным примером того, как данный набор признаков может разгореться в лидере: несмотря на наблюдение за компанией, которая могла бы стать одной из наиболее успешных из когда-либо существовавших, Баффет предполагает, что он тратит 80% своего дня, изучая попытки разобраться в сферах бизнеса, рынка, а также в возможностях. Закономерно, мы приходим к выводу о том, что великие руководители нуждаются в возможности действовать смело в сложных и неоднозначных ситуациях; иметь возможность развивать и уверенно высказывать свою точку зрения, а также постоянно совершенствоваться. Также существует мнение, что наиболее успешным руководителям необходимо верить, что наилучшая идея одерживает победу, и что зачастую наилучшие идеи приходят к ним, в большинстве своем, основанные на их совместной работе с другими людьми.

Чем наиболее успешные генеральные директоры отличаются от менее успешных? - часть 2Не существует одного конкретного портрета успешного генерального директора. В каждом отдельном случае у совета директоров будет более широкий круг бизнес-условий для оценки кандидатов, перед тем как определить целевой портрет. Некоторые компании ищут настоящих экстравертов – того, кто захочет рассказывать об успехе компании на постоянных и разнообразных общественных мероприятиях. Другие могут извлекать выгоду, используя более «тихий» подход, благодаря лидеру, который может построить отношения без «навязчивости», и который может избежать преследования соответствующих рынков. Но во главе списка следует ставить способность предпринимать эффективные и обоснованные рискованные шаги, а также способность использовать возможности в критических ситуациях – особенно когда «правильное» действие не известно изначально. Это и есть основные признаки, которые отличают генеральных директоров от остальных руководителей.
Если совет директоров пожелает повысить свои шансы в поиске успешного лидера, ему следует проводить интервью и оценивать кандидатов с учетом их энергии и нетерпимости, искать тех, кто уделяет внимание сути проблемы, искать лидера, обладающего способностью отстаивать свою точку зрения и при этом быть ментально открытым ко всему новому, а также признавать власть, которую имеют над ним/ней компания. Данные характеристики наших лучших из лучших генеральных директоров позволят преуспеть каждому бизнесу, поскольку они являются четкими показателями способности активно действовать, приходить к неочевидным и непрямолинейным выводам, предусмотрительно поддерживать общение посредством множества каналов, пользоваться преимуществами дестабилизации рынка и цифровой революции – всем, что имеет
существенное значение в сегодняшних условиях динамично развивающихся рынков.

Часть первая — начало статьи

Автор: редактор компании «АКЦЕНТ» Юлия Брагина
Обучающие материалы делового английского и других языков для компаний и их сотрудников на сайте Центра иностранных языков «АКЦЕНТ»

Оригинал статьи http://accent-center.ru/ru/articles/chem-naibolee-uspeshnye-generalnye-direktory-2.html

Чем наиболее успешные генеральные директоры отличаются от менее успешных? — часть 1

Всем нам известны стереотипы: наиболее успешные директоры являются экстравертами. Они служат для себя саморекламой. Они идут на рискованные шаги. Но соответствуют ли эти стереотипы действительности? Какие характерные черты свойственны генеральным директорам и отличают их от других руководителей? И, самое главное, по каким признакам можно отличить успешных генеральных директоров от остальных руководителей?
Существует огромное количество предположений и мифов относительно гендиректоров и признаков, которые определяют их успех. Итак, на что следует обращать внимание компаниям при поиске нового генерального директора?
Чем наиболее успешные генеральные директоры отличаются от менее успешных? - часть 1В условиях быстро меняющихся рынков, когда цифровая революция угрожает каждому бизнесу, данный вопрос никогда не был настолько важен, насколько он важен сегодня. Компания Russell Reynolds Associates совместно с компанией Hogan Assessment Systems провели научно-исследовательскую работу для разграничения мифа и действительности, определяя ключевые показатели уверенного лидерства, которые существенно влияют на рост и развитие компании. Результаты показывают, что энергия, способность расставлять приоритеты и фокусироваться на сути проблемы, а также способность узнавать то, что скрыто от других (и извлекать наибольшую выгоду по сравнению с остальными) наиболее сильно относится к лучшему из лучших уверенному лидерству генеральных директоров, чем традиционные признаки, такие как экстраверсия или самореклама.
Мы убеждены, что наш подход, основанный на данных исследований, имеет особую актуальность благодаря использованию психометрических баз данных Russell Reynolds Associates и Hogan в исследовании. Наши исследователи обратились к вопросам о генеральных директорах при проведении интервью, анализируя резюме и даже оценивая голосовые особенности. Мы выбрали всесторонний подход, создавая подробные психометрические портреты 200 генеральных директоров со всего мира, используя результаты трех хорошо зарекомендовавших себя психометрических инструментов: 16-факторный личностный опросник (Sixteen Personality Factor Questionnaire (16PF)), который позволяет всесторонне измерить личностные черты взрослого человека, в том числе навыки межличностного общения, эмоциональные характеристики, выносливость и манеру общения; Профессиональный личностный опросник (Occupational Personality Questionnaire (OPQ-32)), который позволяет определить поведение и стиль управления и лидерства, в том числе то, как люди пытаются повлиять на других, их подходы к инновационному мышлению и самомотивации; а также Опросник развития Hogan (Hogan Development Survey), который определяет области для развития или потенциальные факторы крушения в руководителях, в том числе их манеру принятия решения и независимость мышления. Мы проверили правильность направлений, которые мы открыли в другой глобальной выборке из 700 генеральных директоров, собранной нашими партнерами в Hogan, и далее мы сравнили этих генеральных директоров с менеджерами в нашей личной базе данных, включающей 9 000 ведущих лидеров.
Чем наиболее успешные генеральные директоры отличаются от менее успешных? - часть 1 - корпоративный английскийНаш анализ выявил, что генеральные директоры значительно отличаются от всего остального населения, занимающего руководящие посты, по многим личностным характеристикам. В частности, выделяются два признака: возможность предпринять рискованный шаг и склонность к действию и использованию возможностей в интересах бизнеса. Мы считаем данные признаки «сущностью» личности генерального директора. Другими словами, генеральный директор значительно менее осторожен и с большей вероятностью склонен к действиям по сравнению с остальными руководителями.
Что касается стереотипов, хотя мы утверждаем, что генеральные директоры в своем большинстве гораздо чаще идут на риск, чем остальные руководители, мы не установили, что они обязательно экстраверты или занимаются саморекламой.

Автор: редактор компании «АКЦЕНТ» Юлия Брагина
Обучающие материалы делового английского и других языков для компаний и их сотрудников на сайте Центра иностранных языков «АКЦЕНТ»

Оригинал статьи http://accent-center.ru/ru/articles/chem-naibolee-uspeshnye-generalnye-direktory.html

Как оценить скрытый потенциал сотрудника

Компании постоянно ищут новые наиболее эффективные методы оценки потенциальных способностей своих сотрудников.Менеджеры хотят точно понять, какую пользу приносят сотрудники их компании, а также выделить из общей массы наиболее эффективных работников и потенциальных лидеров или руководителей. Многие, например, хорошо знакомы с моделью девяти ячеек (nine-box model), которая позволяет оценивать прошлую эффективность работы сотрудников относительно их будущих лидерских способностей. И компании, определив, кто из их сотрудников является наиболее многообещающим, больше вкладывают в них – в том числе проводят для них дополнительное обучение, включают их в программы развития талантов и т.д.
Но насколько актуальны подобные методы оценки на сегодняшний день? Также как со временем меняются и сами рабочие должности, способы оценки ценности того или иного сотрудника также должны меняться. Некоторые исследователи твердо убеждены в том, что компании пытаются найти нужных людей и нужные им модели поведения изначально неверным способом — им не удается точно оценить потенциальную пользу, которую сотрудник может в будущем принести организации, поскольку о существовании многих важных факторов они просто не догадываются. В частности, традиционные иерархии в компаниях сильно ограничивают возможность менеджера увидеть реальную пользу и вклад их сотрудников в работу коллектива и организации в целом. Чтобы помочь руководителям более полно видеть картину, необходимо разработать и внедрить новые критерии оценки деятельности сотрудников на рабочем месте.
Один из способов узнать ценность сотрудника в организации – это оценить их взаимодействие, сотрудничество с коллегами и их влияние на других сотрудников в компании. Согласно исследованию, проведенному консалтинговой компанией Korn Ferry, этот показатель – верный способ выявить потенциальные лидерские способности сотрудника.
Как оценить скрытый потенциал сотрудника - английский для менеджеров
Впервые этот показатель был получен, когда компания  TINYpulse (разработчик программного обеспечения, позволяющего компаниям оценивать настроения и модели взаимодействия в офисе, а также признание отдельных сотрудников среди коллег посредством регулярных кратких опросов) объединилась с Microsoft Workplace Analytics для проведения совместного исследования отношения между обратной связью сотрудников, их взаимодействием и эффективностью работы. Компания TINYpulse предоставила Microsoft данные, полученные посредством инструментария под названием «Cheers for Peers» («Похвалы для коллег»), с помощью которого сотрудники могут отправлять «похвалы» друг другу, чтобы отметить их хорошую работу. Компания TINYpulse подсчитала, сколько «похвал» отправил и получил каждый сотрудник в их компании за период в полгода.
Чтобы понять, как именно признание коллег связано с ценностью для организации, Microsoft отследил отношение количества отправленных и полученных «похвал» в  TINYpulse к «централизации взаимодействий» по электронной почте и вживую за равный промежуток времени. Централизация взаимодействий – это индекс, позволяющий измерить и выявить сотрудников с наибольшей степенью влияния, в зависимости от количества взаимодействий, которые они имеют с другими пользователями, и количества взаимодействий, которые в свою очередь имеют пользователи, контактирующие с ними – иными словами, это что-то вроде алгоритма вычисления «важности вебсайтов» PageRank в Google, только для сотрудников.
Исследование показало, что число «похвал», которые получил сотрудник, сильно связано со степенью его влияния в коллективе. Это означает, что группа сотрудников, получивших больше всего «похвал» от своих коллег, выступила в роли своего рода центрального узла связи во всей организации и, вместе с тем, играла ключевую роль в выполнении работы. Дальнейшее изучение показателей позволило установить, что общее число взаимодействий в компании также было сильно связано с числом полученных «похвал». Наверное, это и не удивительно, поскольку этот результат только лишний раз подтверждает, что чем больше мы сотрудничаем с другими людьми, тем больше они ценят нашу работу.
TINYpulse удалось установить, что сотрудники, высоко ценимые коллегами, чаще других стремятся сотрудничать внутри организации. Но исследователи также хотели получить ответы и на другие два вопроса: Какие модели поведения заставляют нас думать, что тот или иной сотрудник одарен больше других? а также Каким образом менеджеры могут использовать эту информацию, в частности, в отношении выявления потенциальных лидеров?
Поэтому вторым этапом исследования компания TINYpulse выявила и предоставила Microsoft список наиболее эффективных сотрудников с высоким лидерским потенциалом. Список был соотнесен с динамикой пользования электронной почтой и графиком встреч, затем данные были анонимизированы и объединены.
Было установлено, что в рамках сегмента, связанного с выходом товаров на рынок (т.е. отделы продаж и маркетинга), наиболее эффективные сотрудники проводят в среднем 25 часов в неделю, отвечая на электронные письма или составляя график встреч, практически 14 часов в неделю у них уходит на взаимодействие внутри организации, и 12 часов в неделю – на взаимодействие с внешними партнерами и клиентами.
Малоэффективные сотрудники получили схожие показатели. Однако между ними было установлено две большие разницы. Во-первых, эффективные сотрудники тратили приблизительно на четыре часа в неделю больше на общение внутри компании, при этом их общее число контактов внутри организации было выше (в среднем 27 контактов), что говорит нам о том, что они оказывают большее влияние в компании, чем их коллеги. Для сравнения, среднестатистический малоэффективный сотрудник имеет в списке контактов 20 человек.
Во вторых, сотрудники с большим потенциалом, задействованные в отделе продаж или маркетинга, проводили на 34% больше времени с командами, отвечающими за разработку продукции и инженерные решения, чем среднестатистические сотрудники. Особенно важными эти показатели оказались для высококонкурентных отраслей (например, для модели предоставления программного обеспечения как услуги), где требуется тесное взаимодействие между сотрудниками, общающимися с пользователями, покупателями и разработчиками.
Как оценить скрытый потенциал сотрудника - Акцент цент - английский для сотрудников«Проанализировав эти данные, мы смогли выявить и определить, какие именно модели поведения, практикуемые высокоэффективными сотрудниками, указывают на их лидерские качества и способности руководить», говорит Дэвид Ниу, генеральный директор TINYpulse. «Понимание того, за счет чего сотрудники повышают эффективность своей работы, помогает нам определить нужные модели поведения, которые мы должны поддерживать и поощрять в сотрудниках, что будет, соответственно, давать возможности для развития большему количеству людей».
В 2014 году уровень инвестирования в развитие лидерских качеств у сотрудников поднялся на 14% (согласно данным исследовательской организации «Bersin by Deloitte»), а между тем спрос на первоклассных специалистов только растет. И эта ситуация ежегодно усложняется с появлением на рынке труда все новых выпускников университетов. Успешные компании вынуждены разрабатывать все новые методы выявления, обучения и удержания высокоэффективных сотрудников, применяя все новые методы обработки данных. Черты, проявляемые высокоэффективными сотрудниками, зависят от многих факторов, они могут проявляться в мельчайших деталях, а иногда и вовсе быть не видны. Хотя эта схема еще не доведена до идеала, комбинация обратной связи коллег и объективных показателей эффективности, собранные по крупицам посредством анализа графика встреч и электронной почты, дают более полную картину об уровне эффективности и будущем потенциале сотрудника. И, может быть, этот показатель сможет наконец развеять тайну о том, что значит быть лучшим из лучших.

Автор: редактор компании «АКЦЕНТ» Денискина Елена

Оригинал статьи http://accent-center.ru/ru/articles/articles_92.html

Что такое MBA?

Магистр делового администрирования – или как его чаще называют MBA – это степень магистра в области менеджмента. Курс MBA обучает студентов ключевым бизнес-навыкам, в том числе, ведению бухгалтерского учета, финансам, маркетингу и непосредственно менеджменту. Часто MBA рассматривается, как дополнительное образование для тех, кому управленческие навыки необходимы для достижения карьерных целей и повышения шансов подняться по карьерной лестнице бизнес-администрирования.
Студенты также могут выбрать более специализированный курс, например, в области здравоохранения или спорта. Благодаря комплексному подходу к обучению, курс MBA направлен не только на расширение знаний студентов о бизнес-администрировании, но и помогает им развить критическое мышление, аналитические способности и навыки решения проблем.

Что такое MBA? - Корпоративное обучение в компании АКЦЕНТКраткая история MBA
Сейчас пройти курс MBA предлагает множество учреждений высшего образования по всему миру, однако первые прототипы этих программ зародились в США уже в конце 19-го века. Первая бизнес-школа под названием Tuck School of Business появилась в 1900 году в Дартмутском колледже. Выпускники этой школы получали степень магистра коммерческих наук (Master of Commercial Science), которая впоследствии превратилась в современную степень MBA. Идея обучать бизнесу быстро разошлась среду других учебных заведений, и уже в 1908 году Гарвардская бизнес-школа зачислила 80 студентов на первую в мире программу MBA.

Программа MBA сегодня
Сегодня различные бизнес-школы предлагают пройти курс MBA, в том числе в режиме онлайн. Большинство современных бизнесменов видят своей целью получение управленческой должности, а для того, чтобы успешно управлять организацией, работающей в той или иной отрасли, необходимо обладать существенными знаниями.
Наиболее распространенный тип программы MBA нацелен на студентов, чьи профессиональные интересы в основном сосредоточены вокруг традиционных бизнес-должностей. Такие программы включают в себя такие предметы, как финансы, экономика, бухучет, маркетинг, управление кадрами и менеджмент.
Для студентов, которые планируют устраивать свою карьеру в более узконаправленных областях, существуют программы MBA с предметами, включающими международные отношения, управление предприятием в сфере спорта, развлечений, электроники, здравоохранения, образования, IT-технологий, цепи поставок и т.д. Для тех же, кто предпочитает сосредоточиться на развитии определенных бизнес-навыков или на освоении определенных подходов ведения бизнеса, существуют программы, дополнительно изучающие предпринимательство, лидерство, электронную коммерцию или же, например, метод шести сигм.
Тем не менее, единый стандарт MBA отсутствует, однако существующие программы все же можно определенным образом классифицировать. В частности, существует подвид MBA, специально разработанный для руководителей высшего звена – так называемый EMBA (Executive MBA). EMBA, как правило, подходит для состоявшихся бизнесменов с многолетним опытом работы. Эта программа представляет из себя курс повышения квалификации менеджеров и нацелена на развитие у них лидерских качеств, навыков нетворкинга и решения проблем.

master of business administration, MBA - Корпоративный английский в АКЦЕНТКакие преимущества дает программа MBA?
Степень MBA дает выпускникам множество преимуществ, главное из которых – возможность устроиться на более хорошую работу. В исследовании, проводимом организацией GMAC среди выпускников MBA, 93% участников утверждали, что трудоустроены, а 55% крайне довольны своими успехами в карьере после окончания программы MBA.
Выпускники MBA не просто имеют больше шансов устроиться на работу, они также устраиваются на вакансии с более высокой зарплатой, чем те, кто не имеет степени MBA. 7 из 10 выпускников MBA 2010 года утверждают, что их текущий уровень зарплаты соответствует ожидаемому или даже превышает его.
Хотя опыт работы в нужной сфере также незаменим, наличие образования в области бизнес-администрирования является гарантией того, что сотрудник обладает всеми необходимыми знаниями, способностями и должной мотивацией, необходимыми для того, чтобы быстро освоиться на новой высокой управленческой должности. Программа MBA готовит студентов к работе в различных сферах, что автоматически увеличивает количество вакансий, на которые они потом могут претендовать. И наконец, степень MBA является довольно престижной и признается в большинстве стран.

Автор: редактор компании «АКЦЕНТ» Денискина Елена

Обучающие материалы корпоративного английского и других языков для компаний на сайте Центра иностранных языков «АКЦЕНТ

Оригинал статьи http://accent-center.ru/ru/articles/articles_90.html

Что такое ROI?

В англоязычной литературе часто встречается термин ROI. Что же он означает? ROI расшифровывается, как «Return on Investment», т.е. возврат инвестиций. Это финансовый коэффициент, который позволяет оценить доходность (выгодность) тех или иных материальных вложений.
В большинстве случаев компании используют упрощенную формулу расчета коэффициента ROI, которая учитывает непосредственно затраты в какой-либо проект, рекламную кампанию и т.д. и полученную в результате прибыль. Причем каждая фирма может несколько видоизменять формулу, в зависимости от своих потребностей.
Так же в литературе часто можно встретить такой показатель, как ROMI. В принципе, это то же самое, что и ROI, оба показателя рассчитываются абсолютно одинаково. Разница состоит лишь в том, что ROMI (т.е. Return on Marketing Investment) рассчитывает именно рентабельность инвестиций в маркетинг, рекламу, продвижение товаров и услуг. В то время как ROI является более общим понятием.
Итак, как же именно рассчитывается коэффициент ROI (ROMI)?
Для удобства расчетов в формуле, как правило, не учитываются операционные расходы – т.е. зарплату сотрудников, расходы на канцелярские принадлежности, бухгалтерские расходы и т.д.
Что такое ROI? -  полезные статьи делового английского
ROI = (валовая прибыль – расходы) / расходы* 100%
В случае расчета коэффициента ROMI в формуле, соответственно, учитываются расходы на рекламу и прочую маркетинговую деятельность.
Предположим, компания вложила 5000 рублей в ту или иную маркетинговую кампанию. В результате кампания принесла прибыль в размере 8000 рублей. Подставляем значения в формулу:
(8000 – 5000)/ 5000 * 100% = 60%
Это очень хороший результат.
Формулу расчета ROI можно также применять для расчета прибыльности за определенный период времени, т.е.:
ROIпериод = (валовая прибыль за период – расходы за период) / расходы за период* 100%
При помощи такой формулы можно рассчитать и доходность от владения акций или других ценных бумаг.
Основная задача маркетинга – добиться максимального показателя ROI, но сделать это можно, только научившись правильно его измерять.
Если говорить о ROMI, то этот коэффициент можно использовать для расчета следующих маркетинговых мероприятий:
Прямой маркетинг – различного рода маркетинговые коммуникации, направленные непосредственно на клиента, путем, например, рассылки рекламных сообщений целевым потребителям, отслеживания заказов по каталогам/ по Интернету.
Рекламные акции – проведение краткосрочных рекламных акций, направленных на повышение уровня продаж
Работа с системами CRM – которые позволяют автоматизировать управление отношениями с клиентами: создать полную клиентскую базу, осуществлять контроль работы отдела продаж, составлять актуальные статистики по обслуживанию клиентов, ответам на их запросы и т.д.
Коэффициент ROI/ROMI рекомендуется анализировать с довольно частой периодичностью, чтобы иметь возможность отслеживать влияние текущих активностей на данный показатель. В частности, при проведении рекламных кампаний зачастую бывает сложно отследить, какие именно действия привели к повышению/снижению ROMI. Правильно рассчитанный коэффициент ROMI дает возможность увеличить отдачу от вложенных денежных средств путем их грамотного распределения.

Автор: редактор компании «АКЦЕНТ» Денискина Елена

Обучающие материалы делового английского и других языков для компаний и их сотрудников на сайте Центра иностранных языков «АКЦЕНТ»

Оригинал статьи http://accent-center.ru/ru/articles/ROI.html