Эффективность электронной почты — Скрытые риски использования электронной почты на рабочем месте

 

Электронная почта — один из центральных способов коммуникации на рабочем месте, однако, он несет в себе определенные опасности.

С самого ее появления стало очевидно, что электронная почта сможет значительно улучшить качество общения на работе. Возможность поддерживать контакт с огромным числом людей в одно и то же время, через большие расстояния за относительно низкую плату и практически без задержек — все эти факторы ознаменовали коренной перелом в методах коммуникации. Невзирая на появление многих других перспективных технологий, которые грозятся заменить собой электронную почту, популярность данной технологии в рамках рабочего процесса продолжает неуклонно расти.

Тем не менее, несмотря на свою повсеместную распространенность, общение по электронной почте вовсе не обязательно всегда оказывается эффективным.

Эффективность электронной почты - Скрытые риски использования электронной почты на рабочем местеСкрытые риски использования электронной почты на рабочем месте

Начиная с 1980-х гг., было проведено бесчисленное количество исследований, направленных на определение того, насколько реально эффективна электронная почта в качестве средства рабочей коммуникации; и одно из недавних таких исследований выявило интересные, потенциально опасные аспекты.

Исследование, проведенное среди более, чем 1000 сотрудников из области высшего образования, позволило определить, каким образом сотрудники, занимающие различные должности, используют электронную почту. Данные были получены от представителей высшего и среднего руководства, сотрудников бизнес-поддержки и академического персонала. Исследование затронуло следующие аспекты: какое количество писем отправляют и получают участники, сколько времени они тратят на работу с электронной почтой, учитывают ли пользователи условиях работы своих адресатов, а также — сколько времени у них уходит впустую во время использования электронной почты.

Как оказалось, сотрудники, в зависимости от своей должности, по-разному оценивают процесс работы с этой технологией, что в свою очередь влияет на эффективность коммуникаций между представителями различных категорий сотрудников.

Менеджеры старшего звена, как правило, среди минусов отмечали недостаток живого общения, а среди плюсов — скорость и легкость. Это кардинально отличается от оценки других категорий сотрудников: менеджеры среднего звена не выразили какой-либо определенной активной позиции по этому вопросу; сотрудники бизнес-поддержки высказали свое беспокойство по поводу препятствий к общению, которые могут быть вызваны отсутствием компьютерной грамотности, и по поводу высокой зависимости рабочих процессов от системы; а академический персонал, в свою очередь, больше всего переживал за потенциальную трату времени и за отсутствие гарантии получения ответного сообщения от собеседника.

Среди всех четырех категорий, старшие менеджеры чаще других прибегали к помощи электронной почты, следом за ними шли менеджеры среднего звена, академический персонал и сотрудники бизнес-поддержки. Тем не менее, старшие менеджеры реже других были готовы менять свои привычки и сложившиеся порядки, в полную противоположность менеджерам среднего звена и академическому персоналу, которые стремились снизить объем регулярно получаемой ими почты. Среди не руководящих должностей оказалось распространено мнение, что важной проблемой остается большой объем входящей информации и, следовательно, увеличенная нагрузка. Отдельной темой были отмечены конфликты по электронной почте. Несмотря на видимые различия, все четыре категории должностей были недовольны нехваткой человеческого общения. Трата времени на прочтение огромного количества бесполезных сообщений также стало поводом для общего беспокойства, причем каждая категория сотрудников приводила свои примеры подобных ситуаций.

Перевод: редактор компании «АКЦЕНТ» Денискина Елена

Оригинал статьи http://accent-center.ru/ru/hr_articles/effektivnost-jelektronnoj-pochty.html

Как улучшить свои финансовые навыки (даже если Вы ненавидите цифры)

Если Вы не ладите с цифрами, финансы вызывают у Вас страх. Но такие термины как EBITDA (Прибыль до вычета налогов, процентов, износа и амортизации) и чистая приведённая стоимость необходимо знать независимо от того, какую должность Вы занимаете. Как улучшить свою финансовую хватку? Как решить, какие концепции наиболее важны для Вашей работы и для Вашего понимания бизнеса? И кто может дать лучший совет?

Что говорят эксперты

По словам Ричарда Рубака, профессора Гарвардской школы бизнеса и соавтора «Руководства HBR по покупке малого бизнеса», даже если Вам не нужно знать много о финансах, чтобы выполнять свою повседневную работу, чем лучше Вы знакомы с темой, тем легче Вам будет преуспеть в работе. «Если Вы умеете говорить на языке денег, Вы будете более успешным», — говорит Рубак. В конце концов, если Вы пытаетесь продать продукт или стратегию, Вы должны продемонстрировать, что она является и практичной, и высокоприбыльной. «Лица, принимающие решения, захотят увидеть простую модель, показывающую доходы, затраты, накладные расходы и денежный поток», — говорит он. «Они должны понять, почему это хорошая идея». Джо Найт, партнер и старший консультант в Институте деловой грамотности, а также соавтор книги «Финансовая разведка» говорит, что отсутствие финансовой грамотности — это «ограничение карьеры». Если Вы неспособны внести свой вклад в обсуждение эффективности работы компании, Вы вряд ли преуспеете. «Вас не будут вовлекать в реализацию проектов, если Вы не разбираетесь в финансах», — говорит он. Вот несколько стратегий для повышения Вашего финансового интеллекта.

Преодолейте свои страхи

Прекратите избегать финансов, потому что Вы боитесь цифр. Это Вам не ракеты в космос запускать, — говорит Рубак. Воспринимайте это так, «Финансы — это способ ведения бизнеса. Это как считать шары и удары в бейсболе», но вместо этого Вы «измеряете прогресс через финансовые показатели», — говорит он. «Это не так уж и сложно». Кроме того, математика проще, чем Вы думаете, — говорит Найт. «Финансы и бухгалтерия очень просты. Это в основном сложение и вычитание, и изредка умножение и деление, — говорит он. — Никакого волшебства».

Изучите жаргон

В финансах нет волшебства, но есть большое количество жаргона. К счастью, есть много способов изучить терминологию, — говорит Найт. Вам «нужно только проявить инициативу», — говорит он. Если Ваша компания предлагает внутренние финансовые тренинги, воспользуйтесь этим. Если нет, подумайте над тем, чтобы записаться на онлайн курсы или на курсы в двухгодичный колледж. Конечно, существует также огромное количество книг и справочников по этой теме. Важнее всего понять «как измерить рентабельность, EBITDA, операционную прибыль, доходы и операционные расходы», — говорит он. «Учебник по финансам или справочник — хорошее вложение, но «Google тоже работает», — говорит он.

Возьмитесь за балансовый отчёт

Затем, говорит Найт, Вам нужно погрузиться в отчёты о прибылях и убытках Вашей организации. «Проявите интерес к балансовому отчёту, а затем тщательно изучите его», — говорит он. По словам Рубака, лучший способ выучить бухгалтерию — это «воспроизводить цифры», либо в электронном виде, либо на листе бумаги, а затем «группировать их по категориям, чтобы Вы могли начать видеть, сколько Ваша компания тратит, и где она зарабатывает». Преобразуйте числа в проценты, чтобы Вам было легче визуализировать распределение расходов и доходов.

Как улучшить свои финансовые навыки (даже если Вы ненавидите цифры)

Сконцентрируйтесь на ключевых показателях

Чтобы увеличить свои финансовые знания, необходимо определить показатели, по которым Ваша компания измеряет успех. Ваша цель состоит в том, чтобы развить глубокое понимание точной «связи между прибылью и убытками» и того, как она влияет на производительность Вашей организации в долгосрочной перспективе, — говорит Найт. Этот показатель часто выражается в виде коэффициента. «В каждой компании есть четыре общих коэффициента: рентабельность, леверидж, ликвидность и операционная эффективность», — говорит он. И в каждой организации есть «два или три коэффициента внутри» тех групп, которые считаются её первичными показателями эффективности, в дополнение к «отраслевым коэффициентам». Более пристальное внимание, уделённое балансу Вашей компании, и «изучение ежеквартальных отчётов о доходах Вашей компании» поможет разобраться в данных показателях. «Их нетрудно подсчитать. Это просто требует усилий», — говорит он.

Играйте с числами

Как только у Вас появилось чёткое представление о балансе и о том, что стимулирует рост Вашей компании, попробуйте «поэкспериментировать и поиграть с числами», рассмотрев несколько альтернативных сценариев, — говорит Рубак. Например, что, если бы цены были ниже? Что, если бы доход был выше? Что, если расходы уменьшатся или увеличатся? «Вы не управляете конкретными бизнес-решениями, Вы пытаетесь понять и усвоить, как работают модели» и сделанные ими предположения. Таким образом, когда Вам нужно «свести в таблицу последствия конкретного решения», например, запускать ли новый продукт или закрывать завод или нет, у Вас есть инструменты для этого. «Люди думают, что бюджеты статичны. Но в большинстве случаев Вы запускаете модели, чтобы выяснить, что важно и какие ошибки можно допустить».

Найдите финансового наставника

По словам Найта, общение со «старшим финансовым менеджером или директором-распорядителем», который может «научить Вас» и «ответить на Ваши вопросы один на один» — это ещё один способ лучше разобраться в финансах. «Это очень естественный способ учиться», — добавляет он. Рубак соглашается. «Наставники всегда полезны для тех, кто не ладит с цифрами», — говорит он. Этот человек может и помочь объяснить концепции, и быть тестовым слушателем при принятии каких-либо финансовых решений. Рубак предлагает попросить Вашего коллегу «попробовать повторить» при необходимости Ваши прогнозы и модели. «Это заостряет Ваше внимание», — говорит он. «Вы узнаёте, что Джейн сделала определённые предположения, пока Вы делали другие. Один не прав, а другой не ошибается, но [различия] помогают Вам понять, что целесообразно».

Сделайте это личным

Всё ещё не хватает мотивации? Сделайте улучшение своих финансовых навыков «вопросом выживания», говорит Найт. «Каждый раз, когда Вам платят, Ваша организация получает меньше прибыли. Поэтому Вам нужно подумать о том, что Вы можете сделать, чтобы помочь компании получать такую же или большую прибыль». Цель состоит в том, чтобы развивать понимание того, как Ваши повседневные действия помогают Вашему работодателю «управлять доходами или уменьшать расходы», говорит он. «Подумайте о себе как о миниатюрном отчёте о прибылях и убытках: Как Вы добавляете стоимость?» «Это может быть полезным упражнением, но не позволяйте ему поглотить Вас», — говорит Рубак. В конце концов, легче определить Ваше влияние на результат, если Вы находитесь в отделе продаж, но это не так просто, если Вы находитесь, скажем, в отделе по работе с персоналом. «Объедините свою роль с вкладами других, — говорит он, — и сосредоточьтесь только на тех проблемах, которые Вы можете контролировать».

Основные шаги

Делать:

  • Записаться на онлайн курсы или на курсы в двухгодичный колледж, чтобы выучить основные финансовые концепции и термины
  • Просматривать ежеквартальные отчёты своей организации, чтобы понять конкретные вещи, которые она делает, чтобы быть прибыльной
  • Экспериментировать с цифрами в балансе своей организации, рассмотрев несколько альтернативных сценариев «что, если?»

Не делать:

  • Не пугаться — деловая математика относительно проста
  • Не идти в одиночку. Определите надёжного директора-распорядителя или финансового менеджера, который может помочь Вам ответить на Ваши вопросы и выступить в качестве тестового слушателя
  • Не стоит недооценивать влияние финансовых навыков на Вашу карьеру. Если Вы хотите преуспеть, Вам нужна финансовая хватка.

Перевод: редактор компании «АКЦЕНТ» Денискина Елена

Оригинал статьи http://accent-center.ru/ru/hr_articles/kak-uluchshit-svoi-finansovye-navyki.html

Начальство тратит три дня в год на проведение совещаний

Компания-разработчик программного обеспечения «Perivian Technology» сообщает, что, согласно проведенному им исследованию, среднестатистический руководитель или менеджер тратит около двух с половиной часов в неделю на проведение бесполезных встреч со своими сотрудниками.

В среднем, респонденты сообщают, что участвуют в трех встречах в неделю. Из них 42% считает такое частое проведение собраний излишним, а 47% отметили, что количество собраний, на которых они должны присутствовать, заметно возросло за последние три года.

Средняя продолжительность встречи — 50 минут, соответственно, руководители в среднем тратят на встречи по два с половиной часа в неделю. Респонденты считают, что всего лишь половина таких встреч (54%) принесла пользу, а это значит, что, по меньшей мере, 65 часов в год каждый руководящий сотрудник тратит на непродуктивные совещания.

Когда речь зашла об определении причин непродуктивности совещаний, то более половины респондентов (51%) проголосовало за отсутствие на собраниях нужных документов, или использование неактуальных или устаревших данных. Около трети участников исследования (31%) отметили, что в результате обсуждения ложных или устаревших данных, по итогам собрания они не раз приходили к неверным выводам.

Начальство тратит три дня в год на проведение совещаний. accent-center.ru

Кэри Купер, профессор организационной психологии и здравоохранения в Манчестерской бизнес-школе, сообщил журналу «HR magazine», что проблема частично заключается и в том, что многие руководители просто-напросто не обладают нужными навыками для проведения собраний.

«Никто не обучает людей руководить встречами», объясняет он. «Они не рассчитывают время, которое можно отвести обсуждению каждого вопроса, они не останавливают сотрудников, если те вдруг заговорились и отошли от обсуждаемой темы, у них нет четко поставленной цели и плана собрания. Все еще усугубляется и тем, что сотрудник, проводящий собрание, как правило, является начальником присутствующих, следовательно, вероятность получения ими негативной оценки или критики — маловероятна».

«Все это создает атмосферу стресса, поскольку, пока сотрудники заняты на встрече, их дела копятся» — заключает Кэри.

Ник Рой, управляющий директор «Perivan Technology», также согласен, что председатель собрания играет важную роль в обеспечении его продуктивности. «Поскольку сейчас высшее руководство как никогда раньше стремится проводить обсуждения со своими сотрудниками, потребность в грамотном проведении собраний особенно актуальна», — утверждает он. «Представьте: Вы столько готовились к собранию только для того, чтобы выяснить, что у вас нет нужных документов для обсуждения, или же вы целый час дискутировали по поводу устаревшей информации — здесь дело далеко не только в потраченных часах».

«Нет никаких сомнений, что сотрудничество, организация рабочих процессов и управление технологиями помогут улучшить многие процессы, протекающие в компании. Но не обойтись тут и без базовых навыков лидерства. Председатель собрания должен активно способствовать заинтересованности сотрудников в качественной подготовке к собранию и продуктивном обсуждении всех вопросов, и в этом он подавать личный пример

Цель собрания должна быть четко определена, а прогресс — измерен, с тем чтобы убедиться в том, что по итогам собрания удалось достичь желаемого результата; кроме того уровень прозрачности на таких собраниях должен быть достаточно высок, чтобы сотрудники понимали настоящую ценность совместных обсуждений и таким образом повышали культуру проведения собраний в компании».

Перевод: редактор компании «АКЦЕНТ» Денискина Елена

Материалы зарубежных ресурсов для HR и руководителей  http://accent-center.ru/ru/hr_articles/nachalstvo-tratit-tri-dnja-v-god-na-provedenie-soveshhanij.html

Невостребованная электронная почта

Если Вы ждали ответа на свое письмо от известного Интернет-активиста и профессора права Лоуренса Лессига, то можете забыть об этом.

В своем сообщении, разосланном на прошлой неделе, Лессиг пишет следующее: «Дорогой друг, написавший мне письмо, на которое я пока не смог ответить, приношу свои извинения, но я объявляю себя имейл-банкротом».

Далее в своем сообщении он рассказывает о том, что на прошлой неделе он потратил 80 часов на то, чтобы рассортировать электронные письма, скопившиеся у него с 2002 года, и пришел к выводу, что «без титанических усилий» ему никогда не удастся ответить на всю полученную почту.

Многие письма Лессиг получил от своих поклонников. И в своем длинном обращении на пять абзацев Лессиг целых пять раз извинился за то, что, не ответив на письма, он не смог соблюсти самой базовой формы Интернет-этикета. Он сообщил всем получателям такого письма (то есть, по сути, своим «кредиторам»), что если они ответят на это сообщение, его электронная почта пометит их послания как важные.

Однако, он уточнил, что, возможно, он так и не сможет вернуть свой «долг».

«Я не обещаю, что смогу быстро всем ответить», написал он – «Но я обещаю, что попытаюсь».

Невостребованная электронная почта. Корпоративный английский. accent-center.ru

Лессиг ведет активную борьбу с вредным спамом, однако сообщает, что его «банкротство» стало следствием скопления именно личных писем, получаемых им в большом количестве. (По иронии судьбы, Лессиг отвечал на вопросы корреспондента по электронной почте, пока находился в Бразилии. Он рассказал, что в день ему приходит в среднем по 200 новых электронных писем от реальных людей, при этом количество своих электронных ящиков Лессиг не назвал).

По словам Лессига, среди неотвеченных писем есть сообщения, касающиеся его работы в «Eldred v. Ashcroft», его запроса по «Закону об улучшении общественного достояния» (Public Domain Enhancement Act), его статьям для журнала «Wired», а также его недавно опубликованной книге «Свободная культура» (англ. Free Culture).

Так и скопилась «целая лавина писем», объяснил Лессиг.

Хотя Лессиг прибегает к некоторым хитростям – таким как создание «одноразовых» ящиков для того, чтобы люди могли комментировать посты в его блоге – какого-либо четкого плана, как выбраться из «банкротства», у Лессига нет.

Реакция среди общественности оказалась неоднозначной: Кто-то мечтает последовать примеру Лессига (ведь чрезмерная нагрузка во время работы с электронной почтой – известная проблема), другие же считают, что заявления Лессига – это просто «финт ушами».

«Это все показное», заявляет Эрик К. Клемонс, профессор по операционному и информационному менеджменту в Уортонской школе. Клемонс считает, что Лессиг – персона публичная, и давно уже должен понять, что он не должен отвечать на каждое получаемое им письмо.

«К письмам от незнакомых людей нужно научиться относиться, как к рекламе по телефону в 7:15 утра, когда Вы первый раз за три дня присели пообщаться со своей дочкой», продолжает Клемонс. «Либо Вам пишет кто-то достаточно важный, чтобы у Вас был повод ответить, либо это всего лишь эквивалент телефонного маркетинга». Клемонс тоже читает письма от незнакомых людей, но отвечает только на обоснованные запросы, например, на просьбы прислать копии его публикаций, которые трудно найти.

Другие же считают, что имейл-банкротство Лессига – это всего-навсего его попытка сохранить достоинство, признавая при этом, что его жизнь изменилась.

«Лоуренс пытается таким образом справиться с тем, что он теперь стал публичной фигурой, а также с тем, что его методы работы с электронной почтой, которым он привык следовать, когда был просто профессором юриспруденции, больше не подходят ему», рассуждает Майкл Кэрролл, доцент кафедры юриспруденции в Университете Вилланова, а также соучредитель и член совета директоров в «CreativeCommons», организации, работающей с гибким авторским правом, под руководством Лессига. «Он привык вести беседы один на один, а теперь ему приходится одному переписываться сразу со многими».

Кэрролл отмечает, что Лессиг мог бы пойти дальше. Например, сенаторы и представители конгресса в США используют различные фильтры, благодаря которым они видят только письма от своих избирателей. При этом оба Кэрролл и Клемонс согласны, что адрес электронной почты легче заполучить, чем телефонный номер, поэтому большинство людей считает, что, в отличие от телефонных звонков, своими письмами они не обременяют получателя.

Один аналитик придерживается мнения, что Лессиг сделал попытку более широкой адаптации культуры пользования электронной почтой. «Публичные люди или большие начальники всегда получают огромное количество электронных писем, и их традиционное решение в этом случае – секретари», рассказывает Дэвид Феррис, директор «Ferris Research», фирмы, предоставляющие различные услуги, связанные с электронной почтой. Феррис считает, что проблема, с которой столкнулся Лессиг, вызвана вовсе не недостатками технологии почты, а скорее тем фактом, что если 30 лет назад многие люди нанимали для таких вопросов секретарей, сейчас они пытаются обходиться сами.

Что же касается самого Лессига, то он по-прежнему намерен отвечать на каждое полученное в будущем письмо. При этом он, несомненно, очень рад, что не получившие от него ответа собеседники отнеслись к его заявлению «с пониманием».
«Некоторые из них просто переслали свое письмо еще раз», поделился он. «Однако большинство все же вошли в положение и просто промолчали».

Перевод: редактор компании «АКЦЕНТ» Денискина Елена

Оригинал статьи http://accent-center.ru/ru/articles/nevostrebovannaja-jelektronnaja-pochta.html

7 привычек, которые, вопреки заблуждениям, не снижают продуктивность

Если и существует какая-либо универсальная истина о продуктивности, так это то, что в вопросах продуктивности нет ничего универсального.
Может быть, Вам нравится просыпаться в 5 утра, проверять скопившуюся почту, организовывать место на рабочем столе и четко следовать составленному списку дел?
А, может быть, Вы предпочитаете вставать в 8 утра, ходить в спортзал, спокойно завтракать, параллельно просматривая почту и мысленно планируя свой день, прежде чем вплотную заняться делами?
Интернет-сайт «Business Insider» составил список заблуждений, касающихся продуктивности – то есть привычек, которым, по мнению многих, потакать ни в коем случае нельзя, иначе о продуктивности Вы можете забыть. Давайте рассмотрим каждый из пунктов списка и разберемся, почему Вы смело можете позволить себе некоторые слабости.

7 привычек, которые, вопреки заблуждениям, не снижают продуктивность

1. Не вставать с петухами

Конечно же, если Вы каждое утро просыпаетесь в 5 утра, бежите в спортзал, тщательно планируете свой день – это определенно даст Вам некоторые преимущества. Как говорится, кто рано встал, того и тапки. Но эта народная мудрость не будет работать, если Вы проснетесь уже уставшим – а, следовательно, ни о какой продуктивности и речи не может быть.
Крис Бейли усвоил это на своем опыте, после того, как он провел целый год, экспериментируя  с различными стратегиями повышения эффективности, о которых он подробно рассказывает в своей книге – «The Productivity Project» (англ. Проект «Продуктивность»). Бейли пробовал вставать каждый день в 5:30 и ложиться спать в 9:30 вечера.
Сам Бейли, причисляет себя к «совам», а это значит, что, следуя такому режиму, ему часто приходилось бросать все свои дела и начинать готовиться ко сну как раз в тот момент, когда у него был прилив энергии, внимания и изобретательности.
Все это объясняется Вашим хронотипом – некоторые люди считаются «совами», некоторые – «жаворонками», а некоторые вообще «голубями» – нечто среднее между классическими двумя хронотипами. А это значит, что вставать ни свет, ни заря подходит далеко не всем.

2. Не отвечать на все электронные письма сразу

У каждого свой подход к работе с электронной почтой. Может быть, Вы один из тех людей, которые не могут спокойно работать, если у них на почте «висит» непрочитанное сообщение? А, может быть, наоборот, количество непрочитанных писем уже давно перешло за полторы тысячи, и Вас это совершенно не беспокоит?
Лаура Вандеркам, автор нескольких бестселлеров о продуктивности и тайм-менеджменте, утверждает, что сортировка сообщений в электронной почте и регулярная проверка входящих писем – вовсе не обязательно являются примерами оптимальной организации времени.
Это не значит, что Вы не должны отвечать на свои письма – в современном мире работать без электронной почты представляется практически невозможным. Однако Вандеркам советует перестать воспринимать свою почту, как «список дел», поскольку в этом случае Вы просто позволяете другим управлять своим свободным временем и диктовать Вам, что и в каком порядке Вам нужно делать.
Лаура пишет: «Поймите, если Вы не ответите на какое-то письмо в течение недели, то либо вопрос разрешится самим собой, либо Вас забросают повторными письмами и звонками».

3. Работать меньше часов, чем Ваши коллеги

Профессор Гарвардского университета Робин Эли участвовала в исследовании, которое предполагает, что существенная доля времени, которую люди проводят за работой, вовсе не обязательно означает, что они работают продуктивно. Вместо этого, они больше сосредоточены на том, чтобы создать видимость своей прилежности и добросовестности.
Исследование профессора Эли было проведено в одной международной консалтинговой фирме. По итогам работы, она сообщила, что многие консалтинговые фирмы (а не только та, которую она исследовала), «уверены в том, что клиенты хотят видеть их на рабочем месте 24 часа в сутки 7 дней в неделю».
«Вообще в режиме работы «24/7» что-то есть», добавила она. «Востребованность – это показатель статуса. Она означает, что Вы важный человек и имеете определенное влияние».
Лично я провела эксперимент и сократила свое рабочее время на 17% (с девяти до восьми часов в день), и, как оказалось, моя продуктивность от этого ничуть не снизилась. Самой трудной частью оказалось преодолеть чувство вины, которое неизбежно возникало, когда я уходила с работы раньше, чем все мои коллеги.

4. Держать рабочий стол в беспорядке

Исследование, проведенное в 2015 году, предполагает, что в беспорядке люди могут работать продуктивнее.
Вероятно, так оно и есть, поскольку наш мозг заточен на поиск порядка везде, где это только возможно. Поэтому когда мы сталкиваемся с физическим беспорядком, мы чувствуем необходимость перейти к более абстрактому понятию организованности и внести порядок в наши цели.
Конечно, не стоит запускать стол до такого состояния, чтобы Ваши коллеги жаловались на Вас начальству. Но если Вы чувствуете, что Вам так удобнее, оставьте на столе пару стопок бумаг для вдохновения.

5. Оставлять дела недоделанными

Как утверждает компания «iDoneThis», занимающаяся вопросами продуктивности, около 41% пунктов в списке дел так и остаются незавершенными.
И, по словам психолога Арта Маркмана – это нормально.
Маркман сообщил, что списки дел несут в себе определенную пользу, даже если и не выполнять каждый перечисленный в них пункт. Хотя бы потому, что, когда Вы записываете свои дела на бумагу, Вы уже начинаете обдумывать шаги, необходимые для выполнения этих дел – и, таким образом, уже приступаете к работе.
К примеру, Вы включаете в свой список пункт «выучить корпоративный английский», Вы автоматически начнете думать обо всех действиях, требуемых для выполнения данной цели. В результате, может быть, Вы освободите больше времени в своем расписании для составления отчета, а может быть, просто мысленно подготовитесь к трудному дню.

6. Чувствовать стресс

У стресса дурная слава – мы стремимся избегать его всеми мыслимыми и немыслимыми способами.
Но вот психолог Келли МакГонигал считает, что стресс может быть хорошим знаком. Если Вы переживаете за какой-то проект на работе или по каким-то семейным вопросам – это всего лишь значит, что Вы очень дорожите своими близкими и своей работой.
И если Вы сможете полностью принять мысль «Я испытываю стресс, потому что этот вопрос важен для меня» – Вам будет проще справиться с психологическими симптомами стресса.

7. Откладывать дела в долгий ящик

В некоторых случаях откладывание дел на потом (или, по другому, – прокрастинация) может сильно навредить Вашей продуктивности – например, если Вы сидите на Facebook вместо того, чтобы писать срочную статью, которую Вам нужно сдавать уже через час.
Но при других обстоятельствах, откладывание дел может также сослужить Вам хорошую службу.
Адам Грант в своей книге «Оригиналы» пишет о том, что Стив Джобс был тот еще любитель вести время. Конечно же, Джобс был еще и очень успешным человеком – и автор книги утверждает, что между этими двумя факторами есть связь.
Грант сообщил журналу «Business Insider» следующее: «Когда Стив Джобс откладывал дела на потом и обдумывал различные возможности, это позволяло ему придумывать наиболее уникальные и оригинальные идеи вместо того, чтобы сломя голову хвататься за самое привычное, очевидное и знакомое решение».
Тем временем профессор Стэнфордского университета Джон Перри ввел понятие «структурированная прокрастинация», которое означает, что пока Вы избегаете выполнения определенной задачи, Вы занимаетесь другими важными и полезными делами.
Перри считает, что таким образом: «Вы одновременно придерживаетесь своей излюбленной стратегии и не теряете при этом продуктивности».

Автор: репортер «Business Insider» Шана Лебовитц
Перевод: редактор компании «АКЦЕНТ» Денискина Елена

Оригинал статьи http://accent-center.ru/ru/articles/7-privychek-kotorye-vopreki-zabluzhdenijam-ne-snizhajut-produktivnost.html

Как возразить тому, кто обладает большей властью, чем вы

Ваш босс предлагает новую инициативу, которая, на ваш взгляд, не сработает. Ваш коллега выработал для проекта график, который, с вашей точки зрения, нереалистичен. Что вы говорите в тех случаях, когда не согласны с кем-то, кто обладает большей властью, чем вы? Как вы определяете, стоит ли вопрос того, чтобы высказаться? И, если стоит, то, что вы в таких случаях обычно говорите?

Как возразить тому, кто обладает большей властью, чем вы

Что говорят эксперты?

Стеснение – естественная человеческая реакция при несогласии с начальником. «Наше тело специализируется на выживании, и, таким образом, у нас есть естественное стремление избегать потенциально опасных ситуаций», – пишет Джозеф Грэнни, соавтор книги «Ключевые разговоры» и сооснователь VitalSmarts – компании, специализирующейся на корпоративном обучении. «Суть тревоги заключается в опасении перед наступлением возможных последствий», – добавляет Холли Уикс, автор книги «Непонимание». Мы сразу же думаем: «Ей это не понравится», «Она посчитает меня занудой», или даже «Меня уволят». И хотя «легче просто согласиться», Уикс считает, что такая позиция не всегда оправдана. Ниже вы найдёте советы, как возразить кому-то,  кто обладает большей властью, чем вы.

Реалистично оцените риски

Большинство людей склонны преувеличивать риски, связанные с высказыванием своей точкой зрения. «Сомнения, как правило, начинаются с воображения всего, что может пойти не так», – пишет Грэнни. Безусловно, поначалу ваш оппонент может удивиться и даже расстроиться, но вероятность быть уволенным или получить в его лице пожизненного врага невелика. Прежде всего, автор предлагает вам оценить, «чем вы рискуете в случае, если промолчите», — возможно, проект пойдёт под откос, или же вы потеряете доверие команды — а затем реалистично взвесьте все аргументы против высказывания своего мнения.

Примите решение о том, стоит ли подождать

После оценки рисков вы, возможно, придёте к решению, что лучше отложить высказывание своего мнения. Возможно, «вы не закончили обдумывать проблему, сама дискуссия была сюрпризом для вас, или вы хотите сначала понять, что думает группа», – пишет Уикс. «Если вы считаете, что другие люди также будут несогласны, то, возможно, вы сперва захотите собрать свою «армию». Другие люди могут поделиться информацией или своим опытом, что усилит вашу позицию и придаст ей дополнительное обоснование. «Также отложить разговор следует в тех случаях, если вы находитесь на встрече или в ином публичном пространстве. При обсуждении вопроса в частном разговоре лицо, наделённое властными полномочиями, будет чувствовать себя в безопасности».

Определите общую цель

Перед тем, как поделиться своими соображениями, подумайте, что является важным для лица, наделённого властью. Это может быть, в частности, «доверие со стороны его или её команды, либо безупречное выполнение проекта к сроку», – пишет Грэнни. У вас больше шансов быть услышанным(-ой), если ваше несогласие будет обосновано «высокой целью». Когда вы заговорите, не стоит ожидать, что ваш посыл с самого начала будет ясен. Необходимо выражать свои мысли чётко и избегать двусмысленностей, учитывать обстановку, чтобы вас воспринимали не как докучливого клерка, а как коллегу, пекущегося об общем деле. В этом случае беседа будет «больше похожа на игру в шахматы, а не на боксёрский поединок», – пишет Уикс.

Спросите разрешения возразить

Этот шаг может показаться излишне вежливым, но, как считает Грэнни, он способствует возникновению у лица, наделённого властными полномочиями, чувства «психологической защищённости» и контроля. Вы можете сказать нечто вроде: «Я знаю, что завершить работы планируется в первой четверти. У меня есть основания считать, что это не сработает. Я бы хотел высказать свои соображения. Вы не возражаете?» Таким образом, вы даёте собеседнику выбор, «позволяя вербально выразить согласие», – пишет Грэнни. И, получив положительный ответ, вы будете чувствовать себя увереннее, высказывая своё мнение.

Сохраняйте спокойствие

Возможно, вы почувствуете учащённое сердцебиение или покраснеете, но приложите максимум усилий, чтобы ваши слова и действия выглядели спокойными. По мнению Уикс, если ваша жестикуляция и мимика будут выдавать тревогу или неохоту, это ослабит ваш посыл. В этом случае «вы как бы посылаете неоднозначные сигналы, и ваш собеседник должен решить, как их интерпретировать», – объясняет Уикс. Дышите глубоко, говорите медленно и уверенно. «Когда мы волнуемся, то говорим громче и быстрее. Не тушуйтесь и не переходите на шёпот. Достаточно снизить темп речи и говорить ровным тоном, что будет действовать успокаивающе как на вас, так и на собеседника», – пишет Грэнни. Благодаря этому вы также будете выглядеть уверенным(-ой) в себе, даже если в действительности это не так.

Убедитесь, что вы правильно поняли позицию собеседника

После того, как собеседник выразил согласие выслушать вас, изложите его или её позицию, как вы её понимаете. С какой именно идеей, каким мнением или предложением вы не согласны? Необходимо выразить это максимально чётко, возможно, даже более чётко, чем это сделал сам собеседник. Это должно стать крепким фундаментом для ведения дискуссии. Уикс объясняет: «Вам нужно, чтобы Ваш оппонент сказал себе “Она понимает”. Вам не нужно вовлекаться в перепалку относительно того, правильно ли вы поняли позицию собеседника».

Не выносите суждений

Когда речь заходит о том, что вас беспокоит, постарайтесь максимально внимательно следить за тем, что вы говорите. Грэнни призывает избегать «оценочных слов», таких как «недальновидно», «глупо» или «поспешно», которые могут вызвать у вашего собеседника гнев, а также, по возможности, исключить все прилагательные, поскольку «они могут быть неправильно поняты или восприняты на свой счёт». «Оперируйте только фактами. Например, вместо того, чтобы говорить, что “срок сдачи в первой четверти наивен”, вы можете сказать “у нас было четыре подобных проекта в прошлом, два из которых мы смогли выполнить в такие сроки, но в тех случаях были особые обстоятельства”». Уикс также советует оставаться сосредоточенным(-ой) и внимательным(-ой): «Оцените диспозицию и убедительно излагайте свою точку зрения на проблему. Постарайтесь, чтобы несогласие выглядело искренним и содержало стоящее развитие мысли».

Сохраняйте скромность

«Старайтесь подчеркнуть, что вы лишь выражаете своё мнение и не претендуете на роль носителя истины в последней инстанции», – пишет Грэнни. «Ваше мнение может опираться на эрудицию и глубокое знание вопроса, но от этого оно не перестаёт быть всего лишь мнением, [поэтому] излагайте его мнение в порядке рабочей гипотезы и слегка приуменьшайте вашу уверенность». «Например, вместо чего-либо в духе “Если мы установим сроком исполнения конец квартала, нам ни за что не управиться вовремя” вы могли бы сказать “Это всего лишь моё мнение, но я не уверен, что мы сможем завершить работу вовремя”». Уикс предлагает использовать больше «направляющих фраз» наподобие «Я размышляю вслух». Подобные фразы открывают простор для диалога. Изложив свою позицию (именно в качестве позиции, не претендуя на истину в последней инстанции), «продемонстрируйте заинтересованность во мнении собеседников», – рекомендует Грэнни. Напомните собеседнику, что это всего лишь ваше личное мнение, а затем побудите его или её к конструктивной критике. Уикс рекомендует использовать фразы наподобие “Поправьте меня, если я ошибаюсь”. Будьте искренне открыты к выслушиванию чужого мнения.

Подчеркните авторитет оппонента

В конечном итоге, окончательное решение, вероятно, будет за лицом, наделённым властью. Например, вы можете сказать: «Я знаю, что право принятия решения за вами. Всё зависит от вас». Как пишет Грэнни, это продемонстрирует им не только то, что вы знаете своё место, но также и то, что у вас есть выбор. Впрочем, не следует отступать от своего мнения или раздавать фальшивые похвалы. «Ваша цель – продемонстрировать уважение к собеседнику, в то же время, сохраняя самоуважение», – пишет Уикс.

Принципы, которые необходимо запомнить

Что необходимо делать:

  • Объяснить, что у вас иное мнение, и спросить разрешения озвучить его.
  • Кратко изложить, как вы поняли точку зрения или решение собеседника, дав понять, что они вам ясны.
  • Говорите медленно — ровный тон голоса будет действовать успокаивающе как на вас, так и на собеседника.

Чего не следует делать:

  • Думать, что выражение несогласия повредит отношениям или карьере — последствия зачастую оказываются менее серьёзными, чем мы ожидаем.
  • Претендовать на истину в последней инстанции; ограничьтесь простым выражением своего мнения и будьте открыты для диалога.
  • Использовать оценочные слова, такие как «недальновидно», «глупо» или «поспешно». Они могут обидеть или оскорбить вашего оппонента.

Пример из практики #1: продемонстрируйте, что с уважением отнеслись к идее

Виктор Чиу, менеджер по развитию бизнеса в компании Centaria Properties, г. Ванкувер, был обеспокоен тем, что его босс, Патрик, собирался принять поспешное решение. Низкие цены на нефть в Канаде создали благоприятные экономические условия для скупки недвижимости, и Патрик считал, что компании следует приобрести небольшой земельный участок с расположенным на нём складом в провинции Альберта. Тогда Виктор сказал: «Экономическое положение Альберты только начало ухудшаться. Цена за баррель составляет $45 и продолжает снижаться без каких-либо признаков приближения стабилизации». Он был обеспокоен тем, что компания могла испытать перенапряжение в случае осуществления покупки, и решил высказать свои опасения.

Виктор посмотрел своему начальнику в глаза и, говоря «ровным, спокойным тоном», попросил Патрика не делать поспешных выводов относительно его предложения. Он сказал: «Я думаю, это отличная идея, но, учитывая, что цены на нефть только начали снижаться и пока не достигли дна, я полагаю, что бóльшие и лучшие возможности должны предстать перед нами в ближайшее время». Он понимал, как важно продемонстрировать уважение по отношению к Патрику и его идее, а также показать, что он, Виктор, беспокоится о судьбе компании. Он также предложил решение: «Прежде, чем принимать решение, давайте немного подождём и посмотрим, представится ли лучшая возможность».

«Если вы не согласны с кем-то, кто наделён бóльшими властными полномочиями, чем вы сами, у вас всегда должна быть конструктивная причина для возражений. В моём случае таковой был выбор правильного момента для покупки», — говорит Виктор. Патрик не только не обиделся, но и с интересом отнёсся к идеям Виктора. В конечном итоге, ими было принято решение подождать с инвестированием.

Пример из практики #2: Покажите, что заботитесь о компании, а не о себе

Майк МакРитчи, владелец консалтингового агентства Critical Path Action, несколько раз был вынужден выразить несогласие с вышестоящими сотрудниками.

На предыдущей работе в качестве исполнительного директора небольшой консалтинговой фирмы он выразил несогласие с тем, как его начальник, владелец компании, собирался решить вопрос медицинского страхования. Начальник хотел опросить персонал на предмет отношения к двум возможным решениям данного вопроса, оставив право окончательного выбора за ними. Однако, «я считал, что это было решением, которое нам как лидерам необходимо было принять самим, а не делегировать всему персоналу», – объяснил Майк. «Я несомненно за обратную связь, но, когда речь идёт о тяжёлом выборе, я считаю нечестным возлагать груз ответственности на плечи сотрудников».

Майк решил поделиться своими соображениями, подчеркнув свою преданность компании и позаботившись о том, чтобы язык его жестов не излучал «неуверенности или  нерешительности». Поначалу его начальник был шокирован. Майка знали как сдержанного и замкнутого, и такое открытое выражение несогласие не выглядело типичным для него. Однако, его начальник увидел, что «я пекусь о компании, её лидерах и сотрудниках», – говорит Майк. «Я не преследовал личных целей».
Начальник согласился, что опрос персонала был плохой идеей, и «до сих пор он относится ко мне с уважением», – добавляет Майк. «Если вашей главной заботой является выгода компании, а не ваша собственная, то у вас наилучшие возможности победить».
Перевод: редактор компании «АКЦЕНТ» Денискина Елена

Оригинал статьи http://accent-center.ru/ru/articles/kak-vozrazit-tomu-kto-obladaet-bolshei-vlastyu-chem-vy.html

Не нанимайте главного специалиста по искусственному интеллекту

У каждой серьезной технологической компании теперь есть команда, занимающаяся искусственным интеллектом. Эти компании вкладывают миллионы в интеллектуальные системы для оценки ситуации, анализа прогнозов, систем распознавания на основе обучения, диалоговых интерфейсов и рекомендательных сервисов. Такие компании, как Google, Facebook и Amazon, используют не только ИИ, но и сделали его ядром своей интеллектуальной собственности.

Не нанимайте главного специалиста по искусственному интеллекту
По мере развития рынка, ИИ начинает переходить на предприятия, которые будут его использовать, но не разрабатывают его самостоятельно. Они рассматривают интеллектуальные системы как решения для продаж, логистики, производства и задач бизнес-аналитики. Они надеются, что ИИ сможет повысить производительность, автоматизировать существующие процессы, провести прогностический анализ и извлечь смысл из массивов данных. Для них ИИ – это конкурентное преимущество, но не часть их основного продукта. Для таких компаний инвестиции в ИИ могут помочь в решении реальных бизнес-задач, но не станут частью продуктов, ориентированных на клиента. Pepsi, Wal-Mart и McDonalds могут заинтересоваться ИИ, чтобы облегчить маркетинг, логистику или даже помочь переворачивать гамбургеры, но это не означает, что следует ожидать увидеть интеллектуальные газированные напитки, снежные совки или бигмаки, которые появятся в обозримом будущем.

Как ИИ повлияет на бизнес, промышленность и общество.

Как и в случае с более ранними технологиями, сейчас мы слышим советы по «стратегиям ИИ» и о том, как компаниям следует нанимать главных специалистов по ИИ. Во многом точно так же, как рост неопределенно структурированных данных большого объема привел к повальному увлечению специалистами по обработке данных, аргумент заключается в том, что каждой организации теперь необходимо нанять специалиста уровня C, который будет управлять стратегией ИИ компании.

Я здесь, чтобы просить Вас не делать этого. Правда, не надо.

Не то, чтобы я сомневаюсь в полезности ИИ. Всю свою профессиональную жизнь я провел, работая в этой области. Я далеко не скептик, а ярый истинный верующий.

Тем не менее, я также считаю, что эффективное внедрение ИИ на предприятии требует концентрации на достижении бизнес-целей. Стремиться к «стратегии ИИ» и нанять кого-то с техническими навыками в области ИИ, чтобы возглавить авангард, может показаться созвучным нынешним тенденциям, но этот факт игнорирует реальность того, что инновационные инициативы достигают успеха только, когда есть четкое понимание реальных бизнес-вопросов и целей. Чтобы ИИ работал на предприятии, главными движущими силами должны быть цели предприятия.

Это не то, что Вы получите, наняв главного специалиста по искусственному интеллекту. Сама природа этой роли направлена на то, чтобы занести молоток ИИ над гвоздями любых окружающих проблем. Такой хорошо образованный, достойно оплачиваемый и высоко мотивированный человек прочешет Вашу организацию, пытаясь найти места для применения технологий ИИ, по сути, ставя перед собой цель использовать ИИ, а не решать реальные проблемы.

Это не означает, что Вам не нужны люди, понимающие технологии ИИ. Конечно, нужны. Но понимание технологий и понимание того, что они могут сделать для Вашего предприятия стратегически, совершенно разные вещи. И наем главного специалиста по ИИ не может заменить эффективную связь между людьми в вашей организации с технарями и теми, кто обладает стратегическим подходом.

Одна из альтернатив найму главного специалиста по ИИ начинается с проблем. Передача рассмотрения решений по ИИ в руки людей, которые непосредственно решают проблемы. Если эти люди вооружены концептуальной моделью для размышлений о том, когда можно применить решения ИИ, то они могут предложить и где такие решения действительно применимы. К счастью, концепции для этого вытекают непосредственно из характера самих технологий. Мы уже узнали, где ИИ работает, а где его применение может быть преждевременным.

Вопрос сводится к данным и задаче.

Например, высокоструктурированные данные, которые находятся в обычных базах данных с хорошо понятыми схемами, как правило, поддерживают традиционные, высоко аналитические подходы к обучению машин. Если у Вас есть данные об операциях за 10 лет, то следует использовать машинное обучение, чтобы найти корреляции между демографическими данными клиентов и продукцией.
В случаях больших объемов данных с низкой совокупностью данных (например, изображения или аудио) наиболее применимыми являются технологии глубокого обучения. Таким образом, может иметь смысл глубокий подход к обучению, при котором используются звуки оборудования для прогнозирования сбоев на Вашем заводе.

Если все, что у вас есть – это текст, то полезными станут технологии извлечения данных, анализа настроений и ватсоновские подходы к доказательной аргументации. Автоматизация интеллектуальных рекомендаций на основе руководств по лучшей практике в области человеческих ресурсов может вписаться в эту модель.

А если у вас есть данные, которые используются для поддержки отчетов о статусе или эффективности вашего бизнеса, то лучшим вариантом будет система формирования ответов на естественном языке. Не имеет смысла занимать ценное время аналитика, посвященное анализу и обобщению всех данных о продажах, если Вы можете иметь прекрасно читаемые отчеты на английском языке, автоматически генерируемые машиной и доставляемые по электронной почте.

Если лица, принимающие решения в Вашей организации, понимают это, то они могут посмотреть на имеющиеся у них проблемы бизнеса и собираемые ими данные, и распознать типы когнитивных технологий, которые окажутся наиболее полезны.

Смысл прост. ИИ – не волшебство. Конкретные технологии предоставляют конкретные функции и имеют специфические требования к данным. Понимание их не требует нанимать волшебника или единорога, чтобы работать с ними. ИИ не нужен начальник. Ему нужна команда, которая знает, как сообщить реальность деловых проблем тем, кто понимает детали технических решений.

Современные технологии ИИ поразительно мощны. Когда они попадут на предприятие, они изменят все. Если мы сосредоточимся на их применении для решения реальных, всепроникающих проблем, мы построим новый тип партнерства между человеком и машиной, который позволит всем нам быть лучшими в своем деле и реализовать свой величайший потенциал.

Перевод: редактор компании «АКЦЕНТ» Денискина Елена

Оригинал статьи http://accent-center.ru/ru/articles/ne-nanimayte-glavnogo-spetcialista-po-iskusstvennomu-intellektu.html